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他故意在“随手”
两个字上加重了语气。
“当初拼团网的团购模式刚跑通，订单量开始爆发式增长，但很快就撞上了一堵墙。
这堵墙不是流量，不是供应链，是物流。
第三方快递公司接不住我们的单量，双十一期间，一个仓库一天要发几十万单，快递公司直接告诉我们：接不了，车不够，人不够，中转站爆仓。
那批赣南脐橙的事，之前周教授的课上我讲过，就不再卖惨了。”
他指着眼前来回穿梭的物流人员。
“我们做的‘速达’。
名字起得很随意，就是快速达到。”
复旦大学那位老教授推了推眼镜，插了一句：“你自己建仓储？自己养车队？那可是重资产，楚星，你的现金流撑得住吗？”
楚星摇了摇头。
“不是重资产。
是‘借资产’。”
“我们没有买地建仓。
我们采用的是整合社会闲散资源。
每个地区的核心城市，租用现有的闲置厂房和仓库，改造成分拣中心。
这些仓库不需要新建，租金成本不到自建的三分之一。
车队我们也不养，而是跟各地的城配公司签长期框架协议，按件计费，我们只做两件事：一是系统，把所有仓库和车队接入同一个调度平台，用算法分配订单，保证距离最近的仓库发最近的单。
二是标准，所有入库的包裹必须按我们的规格打包，所有配送环节必须按我们的时效考核。”
楚星顿了一下，补了一句：“这个模式，用互联网的话说，叫‘滴滴打货’。”
科技大学的赵主任表情认真起来：“这个模式听起来简单，但调度系统的技术门槛很高。
你一个大学生，哪来的技术团队？”
“这个问题问得好。”
楚星转身面对他，语气不卑不亢，“我挖的人，快音最早的算法团队里有三个从微软亚洲研究院出来的工程师，我请他们喝了三个月的酒。
不是真的酒，是咖啡。
楚星说得轻描淡写，但语气里有一种让人无法怀疑的笃定。
“速达从成立到现在，没有拿过外面一分钱融资，全部靠拼团网的利润养着。”
“拼团网和速达的关系，不是母公司和子公司的关系，而是左右手的关系。
拼团网负责把订单聚拢起来，速达负责把订单送出去。
两者之间的数据实时互通，速达的分拣中心可以根据拼团网的团购预测提前备好运力，拼团网也可以根据速达的配送时效调整商品的推荐权重。
这套系统跑通之后，就形成了一个体验闭环：用户买得越便宜，就越能容忍稍慢的配送时效；配送越稳定，用户就越愿意复购。
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