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一年：300万业绩。
一个月：25万业绩。
每一天8300元业绩。”
老师说。
“每一天8300元业绩，大既要拜访多少客户？”
“大概要50个人。”
同学回答。
老师接着分析，“那么一天要50人，一个月要1500人；一年呢？就需要拜访18000个客户。”
这时老师又问他：“请问你现在有没有18000个A类客户？”
他说没有。
“如果没有的话，就要靠陌生拜访。
你平均一个人要谈上多长时间呢？”
他说：“至少20分钟。”
老师说：“每个人要谈20分钟，一天要谈50个人，也就是说你每天要花16个多小时在与客户交谈上，还不算路途时间。
请问你能不能做到？”
他说：“不能。
老师，我懂了。
这个目标不是凭空想象的，是需要凭着一个能达成的计划而定的。”
很多时候，我们的管理者也会犯这种错误，那就是盲目地确定团队目标，致使绩效目标和企业战略相脱节。
首先，很多企业盲目追求绩效目标的“全面性”
。
为了不遗漏目标，企业往往把各种指标都罗列出来，并设计相应的标准进行考核，有的部门承担着30多项指标。
这种看似周全的考虑，在实践中只会带来两种结果。
一方面，人的精力分散，不能集中在重点目标，尤其是战略目标上。
心理学研究证明，人在一个时间段内的心理能量只能很好地关注7个左右的单元。
目标非常多和没有目标的效果是一样的。
另一方面，人们在多目标情景中，由于不能兼顾，往往会采取“牺牲创新，少犯错误”
的行事原则。
因此，规规矩矩表现的部门由于没有大的差错，就不会得到太差的评价。
仔细研究，追求目标的全面性的背后，有两种假设：一种假设是，员工天生是爱偷懒的，因此需要外部的监控；另一种假设是，对于不考核的内容，员工就不会去做。
实际上，员工最反感的就是外部控制，尤其是知识型员工，这种心理更为强烈。
另外，企业不能以“考”
代“管”
，日常的沟通、协调和关键点的控制程序都是必要的管理措施，不能把全部压力都让绩效考核来承担。
造成脱节的更重要的一个原因是，绩效目标的来源往往不是企业战略。
在很多企业中，无论是部门的绩效目标，还是员工个体的绩效目标，往往来源于往年的习惯和静态的职能界定。
基于去年的做法来制定当前的绩效目标，显然是假设环境处于稳定状态，不会有太大的变化。
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