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这根准绳不放松，重新调整前线的作战队伍。
首先“从营销开始进行干部循环，逐步扩展，至少技术口和业务口要以此为中心。
工作场景是不断扩大的，而且‘雪球’要滚到研发里去。
研发的苗子早点让他上战场，循环回来，知道客户需求后再进行开发，有可能当将军，或者还能成为更厉害的人”
。
“干部循环”
就是一个实践的过程，是检验过去学习效果的好方法。
学不能学死，要学活，要派得上用场。
把要循环的干部都循环到前线来练一练，到重装旅来走一走，参加抢占战略高地的全球作战，打赢了，成本摊给项目；打输了，不要项目的钱，自带干粮吃完就走。
“阿富汗的干部一待就是好多年，为我们承受了很多痛苦，他们只能做英雄。
即使说现在用他，他也当不了将军，因为没有被循环赋能将军的技能。
如果循环流动起来，我们就给他赋能，他为什么就不能站起来呢？”
干部选拔和流动是为了避免“烟囱型干部”
的出现。
任正非举了一个例子：“丁耘说他重装旅30%都是13级—14级员工，50%没有海外经验，这些人坐着飞机到拉丁美洲，第一不知道怎么开炮，因为技术不行；第二嘴巴也张不开，英文不好，结果就是高成本。
我们要加紧让这些好苗子到前线去、到实战中去，把有实战经验的人抽回来，盘活人力资源队伍。
他之所以能从新兵蛋子、炊事员、警卫员、担架工……选进重装旅，就是因为他是优秀苗子。
优秀苗子上战地栽种，两三年就长成了小树。”
烟囱干部总归也是要打仗的，等他打仗没兵了，他就不得不去新兵蛋子里找，既锻炼了他，也锻炼了兵，这就是循环的力量。
干部轮换需要建立横向的换岗机制，要在企业内部设立人才市场，确保人才能够在企业内部既能纵向循环，也能横向循环。
任正非指出：“对于在同一岗位上工作超过一定年限的干部，组织上应主动关心了解，如个人有换岗需求。
也有合适的新岗位安排，在做好工作交接的前提下开展横向换岗，以避免职业疲劳。
建设内部人才市场，为那些期望到更适合自己的岗位上做出更大贡献的员工，以及组织精简释放的人员等，提供内部岗位选择和变动机会，员工在符合一定条件下可以不经部门审批直接进入内部人才市场。
对于根据身体状况和意愿，申请调整到较低级别的岗位工作，胜任新岗位要求，接受易岗易薪的老员工，公司在氛围上要把这种选择作为正常化，而不应作为负面现象来看待。”
只有推动干部循环流动赋能，才能进一步使基层作战队伍的各种优秀人员在循环过程中做到“流水不腐”
，使整个队伍充满能量。
公司各个层面才能朝向一个胜利的目标努力奋斗前进。
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