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3.激励：理查德·尼古拉斯在宝洁公司
宝洁公司于1956年创立20多年以来，其纸制品分部由于产品具有完美的质量、合理的价格以及良好的市场销路，而极少遭遇真正的竞争。
然而好景不长，到20世纪70年代末，该分部的市场地位发生了变化，强有力的竞争极大地损害了其既存利益。
据行业分析估测，宝洁一次性纸尿布的市场占有率从70年代中期的75%，下降到了1984年的52%。
这年，也就是在宝洁小型而发展迅速的软饮料行当里工作了3年之后，理查德·尼古拉斯（Riicolas）作为联系总裁来到纸制品分部。
在这里，他看到了一个官僚之风盛行、集权程度极高的组织，其内部职能的目标和各种项目统统带有上述特点。
几乎所有有关消费者的信息都要经过层层的市场调研，技术人员强调成本的节约，而营销人员则强调数量和份额，为此，双方几近于战争状态。
1984年仲夏，宝洁公司的高级管理层宣布，尼古拉斯将于本年10月担任纸制品分部的主管，而自8月份起，他便将以非正式的身份主持该部门的工作。
自上任之日起，尼古拉斯便立即开始强调本部门应更加富于生气、更加趋向于市场驱动，而非仅仅成为一个低成本的生产者。
尼古拉斯后来解释道：“我必须使大家明白，游戏规则已经发生了变化。”
新的发展方向在极大程度上强调团队精神和多极领导，推行对本部门及其产品实行集体管理的战略。
10月，他和他的团队将自己设计成纸制品分部的董事会，并举行开始时每月一次，后来每周一次的会议。
11月，他们建立了项目团队以管理那些主要的品牌产品（如尿布、纸巾、餐巾等），并将权责下放。
“不谈增值”
，尼古拉斯强调道，“我们要成为最好的。”
到12月，尼古拉斯开始有选择地使自己参与到某些特定项目的细节中去，他会见广告代理，认识重要的富于创造力的人士；让尿布的营销经理直接向他本人汇报，而不必通过众多的层级；与参与新产品开发的人进行更多的交谈，等等。
1985年1月，董事会宣布了新的组织结构，它不仅包括项目团队，还包括新品牌业务团队。
这年春天，董事会已经为一次重大的激励活动，向尽可能多的人宣传纸制品分部的新的远景目标做好了准备。
1985年4月4日，所有辛辛那提的纸制品方面的员工、地区销售经理和纸品工厂的经理共千余人聚集地区共济会，尼古拉斯及其董事会成员宣布了组织的目标：“我们中的每个人都是领导。”
不仅如此，会议还被制成录像带，经加工后送至所有的销售部门和工厂以供传看。
上述所有措施创立了一个有助于发扬企业家精神的大环境，在那里，人们受到鼓励以了解新的远景目标，组织中绝大多数的创新来源于与新产品相关的人。
于1985年2月上市的Ultra Pamper，其市场占有率由原来的40%上升至58%，利润率亦由原来的收支平衡点变为正数，而于1987年5月新上市的Luvs Delux（拉维斯德拉克斯）在数月之内，其市场占有率就提高了150%。
其他雇员的主动性更偏向于职能部门，有些则是来自于组织的最基层。
1986年春，在新的企业文化中受到鼓舞的一些部门的秘书们，发展出了一种秘书网络，这一组织建立了有关培训、奖励与认知以及“秘书的未来”
等的小组委员会。
作为对诸多同行的情绪的一种回应，纸制品部的一位秘书说道：“我看不出为什么我们就不能为部门的新目标作出应有的贡献。”
1988年底，纸制品分部的年收入在4年之内上升了40%，利润上升了68%，而所有这些都是在竞争日益激烈的环境下发生的。
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