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以下是根据员工长处进行充分授权的简单要点：
1.清楚所要解决的问题
公司所采取的行动将要达到一个怎样的目的，解决什么具体的问题，管理者必须心里有数，这样就可以有针对性地进行选择。
这一要求特别针对于一些具体性的工作，像设计、规划、谈判等等。
2.人员筛选必须仔细考虑
谨慎地衡量计划所需的人员标准，使筛选人员结果能用最简单直接的资料表现出来。
因为只有这样，才可能使被授权的人对行动价值有准确的认识。
3.限时完成
必须规定明确的时间期限针对每一阶段要完成的任务必须全力以赴，浪费掉的时间要设法弥补过来。
放权不代表放任。
许多管理者常常会将信任与放任混为一谈。
放任员工的后果是：不但把放权的成绩大幅降低，还会殃及整个企业。
身为管理者不可不防！
有的上司每次向员工交待任务时总是说：“这项工作就全拜托你了，一切都由你做主，不必向我请示，只要在月底前告诉我一声就可以了。”
这种授权法会让下属感到：无论我怎么处理，上司都无所谓，可见对这项工作并不重视。
就算是最后做好了，也没什么意思。
上司把这样的任务交给我，不是小看我吧？
不负责任地下放职权，不仅不会激发员工的积极性和创造性，反而会适得其反，引起他们的不满。
对放任进行预防的最好办法，就是监督。
高明的授权法是既要下放一定的权力给员工，又不能给他们以不受重视的感觉；既要检查督促员工的工作，又不能使员工感到有名无权。
若想成为一名优秀的管理者，就必须深谙此道。
有一位在工作中经常成功地运用授权的公司主管这样描述他的工作职责：我每天的工作，有95%是为了未来5年、10年、20年作预先计划，换句话说，是为未来而工作。
至于那些已经试办并有成功实例的事就很少插手，最多只管5%的事务，其余都归常任人员去做和负责，我只定期花少量时间去检查他们的进展如何。
授权之后，主管的角色由工作的实施者变成工作的控制者，只有完成这一角色转换，授权才能走上合理、有效运行的轨道。
然而，并不是所有的主管都能意识到这种转变，他们还不知道怎样在具体工作之外获取有关工作的重要信息，实施有效的控制。
财务副总经理乔和总会计师杰克走进公司董事长的办公室时，正碰上董事长大发雷霆，他吼叫道：“为什么没有人把情况向我报告？为什么我不能知道这里的工作进展情况？为什么把我蒙在鼓里？为什么没有人向我汇报过这家公司的情况究竟怎样？在公司的问题没有变成危机之前，看来我绝不会听到有谁向我提出存在的问题的。
从今天开始，我要求你们两位设计出一种使我能够信息灵通的系统，并且还要求知道第二天你们将做什么。
即使我要对这家公司负责，但我对必须知道的事情却一无所知，我也得滚蛋。”
乔离开董事长的办公室时，他转向总会计师杰克，嘀咕起来：“真是蠢货！
他想要知道的，或者他可能需要知道的一切都有报告，就摆放在他的办公桌后面的档架上。”
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