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让员工把企业的目标当作自己的目标，企业目标必须具有相当包容力，才能使全体人员参与，从而让企业目标体现在日常工作之中。
如同每一只强悍有力的藏獒都把自己的力量用到整个獒群所锁定的目标那样，作为管理者，也应当以巧妙而恰当的方法加以引导，让企业上下都愿意为企业目标奉献力量，并让这样的努力持之以恒。
明确的企业目标是正当可行的，它不是公关惯用的华丽词藻，也不是鼓舞士气的夸大宣传。
所以，领导者对定义恰当的目标应做出具体的承诺。
美国康宁公司总裁哈夫顿曾委派公司最能干、最受尊敬的资深经理人负责康宁公司的品质管理。
尽管经历一次严重的财务紧张，哈夫顿还是拨出500万美元，创立了一个新的品质管理学院，用以实施康宁公司大规模的教育和组织发展计划。
他还承诺将每个员工的训练时间提高到占工作时间的5%。
康宁公司的品质管理计划很快就达到了哈夫顿的目标。
正如一位高层经理所说：“它不只改善了品质，更为员工找回了自尊和自信。”
在更多的时候，企业领导人只是不断详细解释目标，得到大家认可，并且希望员工理解之后进一步接受。
如果大家为了实现公司目标要付出额外的努力，他们必须能够认同这些目标。
认同、沟通、塑造组织价值比清楚说明战略远景更为困难，因为前者不太依靠分析和逻辑，却更加需要情感和直觉。
大胆表达自己主张的企业，通常会吸引认同企业价值的员工，而对于具体实现这些价值的企业，这些员工也会付出更大的努力。
ABB集团副总裁林道说：“经理人员不是对某个老板效忠，甚至也不是对企业效忠，而是对他们相信的一套价值观效忠。”
因此，塑造一个共同的目标，创建共同的价值立场和相同的价值理念，就成为引发员工积极性和工作动力的重要手段。
因为员工认同企业，同时企业也认可员工。
这样一来，价值观激励便成为非常有效的手段。
当领导宣布要追求大目标的计划时，员工可能有三种不同的反应：立即参与、逐渐接受、绝不赞同。
你应该把所有的努力和精神放在前两种员工身上，最后一种人就随他们去，放弃也不可惜。
有些人只要你一开口，便会立即认同你的目标，同时提供他们的协助与支持，义不容辞地为你出海去追捕鲸鱼；另一些人要考虑一下子才会跟着你上船，而且可能还要先盘算这么做他们的利益何在，才会答应帮忙。
所以万一他们不清楚达成目标对他们有什么好处，你就应该让他们晓得；最后一种永远坚持反对意见，他们早就打定主意唱反调，这时候你能做的便很有限，不太可能说服他们，因此最好把你的时间花在前两种愿意帮忙的人身上，干脆放弃这群唱反调的人员。
很难想像，在藏獒的群体中会出现一只逆整体方向而行的藏獒。
虽然在现代企业中，组织成员都喜欢追求目标，但前提是目标必须清楚可见，而且确实可行。
通过黝暗的隧道不打紧，但是一定要看得见隧道尽头透着一些光线，你的目标绝不能是个画饼充饥的虚无梦想，而要让人感受到，目标虽然困难，但是一定可以达成。
在今天的组织里面，薪水和奖金已经不是惟一的激励途径；公司与领导人能否创造有活力、积极、充满人性的工作环境，以及能否不断给予员工挑战、回馈与优厚的报酬，才是更高远的目标。
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