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为此，西南航空不需要换登机牌，可以上飞机后定座位；全部是直达航班，不提供行李转托运服务。
他们甚至将登机口的壁橱拆掉，这不是为了增加座位数量，而是便于乘客的快速进出。
二是经济。
大众化的交通工具必然要与火车、汽车等直面竞争。
西南航空的票价可以与大巴票相提并论，可以比自己开车旅行的加油钱还节省。
也就是说，西南航空不是与其他航空公司竞争，而是与所有的运输系统竞争——在此情景下旅客还会要求提供免费餐饮吗？
三是舒适。
通过内部改革挖潜、资源整合，西南航空大幅提高了运营效率（包括机师同样帮助打扫机舱）；但未因为快捷、经济而牺牲舒适性和服务质量，他们只是舍弃掉了为享受型顾客服务的细分市场。
西南航空使飞机成为真正意义上城际间快捷而舒适的“空中巴士”
。
他们的低票价以高效率和低成本为基础，同时保持优质服务；飞机维护和飞行操作标准超过了美国联邦航空管理局的要求，安全纪录也相当好。
说到底，竞争对手之所以无法标杆西南航空，关键在于他们内心深处不理解、不承认航空业的大众性，不屑于放下身价、走下云端，为普罗大众的内在本质需求服务，也无法按照普通客运业的运营模式来配置资源及运营管理，并构筑相应的商业模式，最终无法破解其低成本与长期保持盈利并举的秘诀！
在相当长的一段时期内，西南航空因“草根性”
经常被竞争对手、甚至部分媒体耻笑和挖苦。
对此，他们总是泰然自若，甚至不妨借机“作秀”
以吸引顾客。
二、坚持区域市场竞争以至于难以匹敌
西南航空清醒地意识到，对实力弱小的中小企业来说，四面出击的“游击战”
是无法取得战略性胜利的，必须集中力量、稳扎稳打。
直到1975年，西南航空的航线仍局限于德州三个城市。
进入80年代，西南航空开始以得州为基地向外扩张，先是开通了毗邻4个州的短途航班，继而又开通进一步向外辐射的新航班。
到1993年，西南航空的航线已覆盖15个州的34座城市，年营业额达12亿美元，盈利近7500万美元；拥有的141架客机全是节油的波音737，每架飞机每天要飞11个起落。
就在这一年，美国运输管理部门开始使用新名词“西南航空效应”
：即当西南航空进入某一市场后，机票价格平均降低65%、客流量增加30%以上。
面对础咄逼人的扩张势头，许多竞争对手不得不调整航线、甚至望风而逃。
当西南航空杀向加利福尼亚后，几家大型航空公司不约而同地退出了洛杉矾——旧金山航线，因为他们根本无法与西南航空59美元的单程机票竞争，当时这条航线的票价高达186美元！
不少大型航空公司红了眼，试图从西南航空的细分市场中分一杯羹。
1994年10月，联合航空成立了子公司——梭运航空，几乎原封不动地套用了西南航空的商业模式：波音737飞机、低票价、短途飞行和最基本的服务，不同的只是他们提供座位预定服务。
梭运航空一开始一度使西南航空失去了在加州10%的运量。
但好景不长，1995年4月，梭运航空被迫取消了部分航线并开始提价。
到1996年1月，他们所有不飞往旧金山和洛杉矶航空枢纽的航线都被迫取消了。
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