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四、方案推行效果
（一）初步成效
自2006年5月开始，SG公司全面推行上述资源整合总体方案，并签订了下半年的经营目标责任书；同时，企业给各产品事业部追加了一定的流动资金，开始严格执行“分灶吃饭”
。
新机制启动之后，与前4个月相比，SG公司2006年后8个月平均月销售额增长83%、亏损下降23%；各类产品在公司销售总额中的比重，依此为三轮车（43%）、配件（34%）、叉车（22%）和装载机（1%），以中小型工程机械为主导方向的战略转型已初见成效。
然而，上述体制在推行过程中也暴露和激化了许多问题：一是“平等交易”
原则未全面确立起来，行政干预的现象多有发生。
二是“分灶吃饭”
遇到相当大的阻力，缺乏对质量失败的责任追究制度。
三是内耗严重，各产品事业部试制频繁，制造事业部尾大不掉。
（二）方案调整
为使各事业部尽快成为适应外部市场竞争和内部市场交易的经营主体，2006年底，咨询团队协助SG公司做了如下调整和完善。
1.各产品事业部成为“产、供、销”
一条龙式的事业部，即拥有完整的市场营销、产品开发、物料采购和生产组装等业务价值链。
2.制造事业部只保留下料冲压、机加工、喷涂和热处理等通用工序，而焊接、组装等生产资源分别划归相应的产品事业部经营，理化、计量和检测等公用资源划归公司技术资源部管理。
3.撤消采购事业部，采购人员分别划归相应的产品或制造事业部；对通用性物资的采购，由制造事业部统一负责。
4.制造事业部的性质不变，仍为独立核算的利润中心，但必须建立健全车间级的独立核算和“分灶吃饭”
体制，且事业部对重大事项须征求各车间意见。
由此，事业部体制的运作核心，由“分灶吃饭、平等交易”
转变为“分灶吃饭、平等竞争”
，即各事业部之间的产品和服务交易得以大大简化，内耗现象相应减少。
（三）得失总结
组织变革不论是横向切割还是纵向切割，都要建立在战略定位的前提之下。
对中小型工程机械的产业定位，虽然我们在指导思想上再三明确，在经营实践中也很快得以印证，但SG公司的“三轮车情节”
始终割舍不下，2007年又上马电动三轮车。
2007年第一季度，SG公司月均销售额提升至300万元，亏损额下降到35万元，企业即将实现盈亏平衡。
全年与2006年相比，企业销售额同比增长84%，主营业务利润由-355万元转变为144万元，同比减亏26%。
从产品构成来看，三轮汽车仍然是亏损大户，电动三轮车的销售亏损率则更高。
SG公司本不该在亏损的泥潭中继续挣扎的，事业部经营机制在关键时刻出现了动摇和反复。
战略就是坚持，定位就是取舍，决策就是谋断。
除了战略定位，企业文化理念则是更深层次、更致命的问题。
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