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因此，所谓“振兴民族产业”
、“争取充分就业”
及“支持环境保护”
等，均是企业社会责任的体现；所谓“中国第一”
、“世界领先”
与“令人尊敬”
等，都只能作为企业家的个人追求和理想，不能作为组织使命或愿景，没有说明企业能为社会、顾客做什么或提供什么价值。
以企业理想（某种精神意义、甚至是企业家的个人精神）代替使命，既不可操作执行，又不能指引方向。
美国航空界以劳资纠纷不断而著称，唯有西南航空公司从未发生过严重的劳资纠纷，也从未摔过一架飞机。
西南航空公司的人员配备是以淡季为标准的，坚决反对在旺季时大量招聘临时工、在淡季时则辞退员工的做法，认为这样做会使员工没有安全感和忠诚心。
一旦旺季到来，所有员工都会毫无怨言地加班加点，空姐、甚至飞行员帮助打扫机舱的场面屡见不鲜。
为了保持独特的企业文化，西南航空有一套非传统的雇佣程序。
当有人质疑西南航空为何不喜欢招收工商管理硕士（MBA）时，CEO凯勒尔直率地回答：我们的企业文化发端于心，并非来源于脑。
西南航空不仅向员工提供稳定的职业，而且对内构建了一个完整的社会网络，白兰地、墨西哥菜肴和垒球应有尽有，每两年还举办一届“文化节”
；对外推出社会服务工程，大到奖学金，小至旅行包。
面对外界好奇而好学的询问，凯勒尔如是回答：公司的秘密正在于没有秘密，除了给人真情和笑意之外没有固定的模式。
企业社会责任学者卡罗尔（Archie B.Carroll）的“金字塔理论”
，将企业社会责任分为四个层次：经济责任，企业需要盈利，对股东负责；法律责任，要遵守当地的法律法规；伦理责任，即道德层次；最后是企业自愿执行的责任。
创立于1995年的At Ability，是一家总部设在伦敦的非赢利组织。
该机构人数不多但影响日隆：“世界500强”
的CEO们都要小心翼翼地阅读其发布的《年度公司责任排名》，政府首脑也将其发明的“国家责任和责任竞争力指数”
作为重要决策依据。
值得注意的是，At Ability不鼓励企业“大肆行善”
，也不以揭露公司黑幕或丑闻为荣，而是始终围绕着“企业管理层对公司行为负责”
这一主题，致力于建立责任领域的“公认会计准则”
，鼓励企业家将责任与业务目标结合起来，深刻认识到责任是未来竞争优势的来源，并在责任领域做出精明的选择。
另外，At Ability和咨询公司etwork合作开发了一套“责任评级工具”
，用以衡量公司的责任实践融入其业务的程度，考察公司行动对利益相关者的影响。
该工具由六大类指标组成，包括利益相关者参与、公司治理、公司战略、绩效管理、信息披露与确认等。
2006年，他们选取了64家跨国公司，包括“世界500强”
中的前50家公司，以及能源、电子、汽车、金融和公用事业等五大行业中的14家知名公司；评估指标包括股东责任、管理制度、公司战略、管理执行情况、公开披露及是否聘用外部独立审计等6个方面；并以其上半年发布的年度报告、社会与环境报告为依据，得出其“2006年度企业责任评分”
【注释1】。
位列前三甲的企业分别是：沃达丰（Vodafone）、英国石油（BP）与皇家荷兰石油（Royal Dutch Shell），其中BP甚至已将责任评级作为公司的一项管理培训工具。
在榜单中位居倒数前两名的，恰恰是我国的中国石油（排名第63位）和国家电网公司（第64位）；另一家大型国企中国石化也不遑多让，名列上述榜单第57位。
运营机制不透明，收入分配不公平，行政性行业垄断导致企业丧失竞争力和公信度，内部监督机制形同虚设，公权腐败滋生等等，都是导致上述国企社会责任感得分极低的原因。
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