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，大批人才被科学地分流到更适合的工作岗位上。
对部分不具备管理潜质而拥有销售优势的员工，百安居提供产品知识、装潢知识、销售技巧和顾客服务培训，使其成为营销专家。
4.理念传播
百安居的价值观具体表现在三个方面：顾客至上，相互尊重，积极进取。
对此，百安居制订了公司人力资源管理的使命，确保相关政策和目标均与业务需求紧密相连，并按照QT咨询公司提供的薪酬制度，对全体员工进行职位评估。
另外，百安居设计了一本完整的人力资源管理手册，并通过培训让所有员工尽快了解整合政策、薪酬制度及管理流程。
有效整合之后，百安居80%以上的部门主管和经理、70%的卖场总经理，都是从企业内部提升的，2006年共有150位员工提升到管理层。
对原欧倍德拒绝接受职位调整的员工（不到总数的20%），百安居按照优于国家劳动法规的原则予以解除合同，让员工满意地离职。
至此，百安居原先制订的“三大整合任务”
宣告胜利完成。
（二）“俱乐部文化”
加速德隆集团崩盘
2004年8月，德隆系三大支柱企业与华融资产管理公司签订《资产托管协议》，将其截止8月31日合法拥有的全部资产委托给华融公司管理。
该等股权和实物资产总计不过200多亿元，而其债务之和已超过300亿元，涉及债权银行15家，近10家私募机构和40多家上市公司也成为受害者。
至此，一个以产融结合、战略整合而著称的民营企业成长神话破灭了。
此时，德隆已是控股6家上市公司和27家金融机构，跨越14个产业的大型集团公司。
从1992年在天山之麓成立新疆德隆实业公司、2000年在黄浦江畔注册德隆国际战略投资有限公司，到2004年在皇城根下被华融公司全盘接管，“其兴也勃、其亡也忽”
的德隆帝国留给人们的不仅仅是遗憾。
如果说，对德隆的产业整合之战略理念毁誉参半，那么“精英俱乐部”
的文化理念则是注定要加速企业崩盘的了。
从战略整合与文化融合层面分析，德隆集团的主要问题表现在以下方面。
1.有产业整合高度，无战略定位聚焦
德隆不甘于在证券市场上呼风唤雨、博取（法人股）利差，这比一般的贪婪庄家要高明得多。
及时发现中国劳动力成本优势、大力整合成熟产业价值链，而积极参与国际市场竞争，德隆又远超囿于“建工厂、打市场”
的传统企业。
换言之，德隆由资本市场进入实业领域，是从做产业而非做产品的战略层面切入的，而且立足于具有国内领先、国际优势的竞争地位，实行横向兼并以提升市场份额、纵向打通产业链以拓宽利润空间。
正如唐万新所言：德隆借助中国资本市场的力量，对没有形成垄断、尤其是在全球市场没有形成高度垄断的产业，不断进行市场化的战略重组。
1999年，德隆通过湘火炬收购了竞争对手——美国最大的刹车系统进口商MAT公司，及其9家在华合资企业75%的股权，从而获得了美国汽车零部件进口市场15%的份额，当年在美实现1.5亿美元的销售额。
实际上，在高速发展的后期，德隆已开始着手产业结构调整、投资布局转型，即逐步从以“老三股”
为代表的水泥、汽车（配件）与机电制造等传统制造领域，向健康食品、旅游服务、连锁零售等新兴产业过渡。
新疆屯河将水泥产业转换成“红色”
产业后，开始不断收购番茄酱厂，以及美国和意大利主流番茄酱销售公司和经销商。
2.有产融结合理念，无混业经营基础
一般商业规律表现在：利润要转化为更多的资本，以博取更多、更长久和更稳定的利润，而不同行业对资金的消耗量暨资本密集度不同。
由贸易领域向轻工业进军、由轻工业向重化工业扩张、由重化工业向金融领域渗透，这是国际级企业扩张、产业转型的必然路径。
由于政府对军工、金融业长期实行管制政策，在行业准入方面，民营资本不仅远逊于国有资本，甚至还不及国际资本的“八国联军”
。
因此，能够被德隆收购麾下的证券、信托和城市商业银行等金融机构，不仅本身经营不善，而且负债累累甚至藏有惊人的“黑洞”
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