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，且一开始就将铱星项目注册为独立的实体。
当“铱星”
负债数十亿美元而最终陨落时，摩托罗拉只承受了有限的责任和损失。
3.新旧产业整合风险
在商业模式、竞争规律、经营体制、薪酬激励乃至文化理念等方面，不同行业之间往往相差悬殊，这使得企业在不同产业管理机制上的融合更为困难。
当企业通过收购兼并进行多元化扩张时，无疑这一冲突将更加突出。
百事公司原以生产可乐等碳酸饮料为主，从1977年开始进军快餐业，先后将必胜客（Pizza Hut）、Taco Bell和肯德基（KFC）等收归旗下。
这种“快餐+可乐”
式的多元化经营模式，始终无法解决在品牌、资金和人力资源等方面的冲突。
1997年，百事公司做出战略调整，将上述快餐业务分离出去，使之成为一家独立的上市公司（即百胜全球公司）。
1999年，百事公司又将百事可乐灌装集团（PBG）分离上市，以便集中精力进行品牌建设和营销推广。
二、如何实施多元化战略
（一）多元化扩张的基本途径
一般来讲，多元化扩张的战略途径可分为三种：
1.内部创业
是指企业将自身所拥有的资源和能力投入到新的行业领域，来培育、扶持新的业务而开展多元化经营，所谓“独立自主、自力更生”
为主。
2.收购兼并
购并是多元化扩张进入新行业最通行的方式，它不仅比内部创业更加“多快好省”
，而且可以有效跨越新行业的进入壁垒。
3.战略联盟
是指企业为了实现多元化战略扩张，与其他具有新业务领域内资源和能力优势的企业合资设立公司，或采取各种合作方式以实现“风险共担、利益共享”
。
这三种方式各有不同的适用范围和条件，以及相应的优缺点，对经营资源短缺的弥补也起着不同的作用。
全球500强中很多企业曾有过专业化与多元化之间的“轮回经历”
，以前出现的现象多是兼并，近年来合并、分立也不少见；从趋势上看更倾向于向专业化发展，即使是多元化经营，也是建立在专业化基础之上的“相关多元化”
。
钱德勒在论述美国现代企业的形成过程中，重点讨论了纵向一体化过程，其结果就是无关多元化程度的提高。
历史上，绝大多数跨国公司在扩展过程中往往经过纵向、横向以及多元化的扩展及相应的联合与兼并，因此多元化程度较高。
一些学者的研究表明，日本企业集团化的发展与多元化经营的扩张具有高度相关关系。
在欧洲，一些大型集团公司的多元化程度也很高。
例如在2003年，德国西门子公司的经营活动覆盖了全球190个国家和地区，是一个相关多元化及不相关多元化程度均极高的跨国公司。
企业是多种资源的有机聚合体，包括人才、生产要素、市场及资本等。
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