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不知是老天睁开了那只眼，一纸调令把书记调到别的单位当巡视员去了。
否则不知还要祸害二处多少钱财，人心搅乱到什么程度。
领导找他谈话时，他恬不知耻地说再给他一年时间，保证把二处整个形势来个大变样。
人一旦没有自知之明，就无可救药了。
还是灰溜溜的滚蛋了。
从外单位调来一名新书记，气象完全不一样，他知道自己的定位，与乔总配合的默契。
由于原来书记对总经理的掣肘，对于干活不挣钱，甚至亏损的项目部，无法进行大刀阔斧的改革。
新的书记来后，大力支持总经理的整改措施。
乔总经理胸中早已有蓝图。
只是由于书记的左治，没有付诸实施阶段。
一是改三级管理为二级管理，就是拆去段级机关，把项目部从股级提升为科级。
它的好处是垂直领导，减少繁文缛节，可以将上级意图一杆子插到底。
不但节约了企业成本，最重要的是将粗放型变为精细型管理。
可以提高成倍效益；
二是加强项目责任成本管理，通过工程预算，将项目总产值划分为，上徼利润指标，税收指标，项目成本指标，利润指标。
与处签定合同。
让项目部不光要好好干，而且要好好管才行。
责任到人，不留死角。
三，强化奖励机制。
完成合同必奖，超额完成的，按重比例另外强奖。
没有完成任务的，出现亏损的则罚。
虽然处罚不至于倾家荡产，但对于以后的提拨使用上就大有影响。
实际效果是百分之九十八以上项目部盈利。
无盈利个别项目部确实是因外部原因引起的，如征地拆迁干扰施工时间，因天灾人祸不可抗力破坏引导的效率流失。
遇到了这种情况，采取具体问题具体分析。
做到了责权利匹配。
调动了全员参与管理的积极性。
四是财务的资金集中管理。
全处各项目部对外只有一个账号。
不允许顶目部自设与甲方来往资金账户。
大大的堵住了资金漏洞。
预防了贪污犯罪的违法乱纪的行为出现。
通过一年的努力实现了改革目标。
当年各项指标任务完成，走在全局前列。
在营销上积极推荐三大转变，即意识转变，思路转变，手段和方法转变。
采取四大措施，即强化区域经营，根据集团公司主负责区域的划分。
成立了重庆，辽宁，安徽，江西办事处。
紧盯路内两个局。
公司领导分片负责各个区域。
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