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编辑们还曾被派到街上，一人守一个书摊，掐着手表计数，看哪些书刊卖得快，看顾客的目光停留在什么地方最多，看一本杂志在众多书刊密集排列时“能见区块”
在哪里……这些细节都透出了市场的心跳和呼吸。
正是通过这种学习，通过各种鼻青脸肿的摸爬滚打，我们后来才逐步脱困，一本严肃的综合类文化杂志，终于扛住了低俗潮流，最好时居然能发行120万册（这个数字说给外国同行听，总要惊得他们两眼圆瞪）。
受制于当时落后的印刷技术，我们每期杂志甚至要找三个印刷厂同时开印，才能满足市场需要。
那时钞票最大面额是十元，当有些客户用蛇皮袋提着现钞来订货，杂志社所有人都得停下手头工作，一起来数钞票。
更有趣的是，一位出纳员去海口市某税务分局交税，回头高兴地给我打电话，说税务局说从未听过这种税，账上没这个科目，要她把钱拿回来。
我在电话里一时同她说不清，没工夫掰扯偷税就会有内伤、隐患、定时炸弹一类大道理，只是说：你理解要执行，不理解也要执行，哭着喊着也要把税交进去再说—那一次我们强行缴税二十多万。
税务部门中当然也有乱来的。
有一次，在另一地，某官员要求我们交税七八万，把我们的财务人员也唬住了。
我几乎一夜未眠，一条条仔细研究税法，最后据理力争，硬是把重复的交税给抠了回来。
靠这种死抠，我们把一本杂志、一张周报、一个函授学院，统统办成了赢利大户，又活生生进一步办成了公益事业。
杂志社曾给海口市福利院等机构大笔捐款。
函授学院也按30%的大比例奖励优秀学员，几乎是只要认真做了作业的，就能获得奖学金三百元至一千元不等，并登上《中国青年报》的表彰公告—而他们交的全部学费只有每人两百。
其实，穷日子不好过，后来的富日子更不好过。
一个成功团队总是免不了外部压力剧增，须应对剽窃、举报、揩油、敲诈、圈套、稽查、恐吓信等十面埋伏，而且几乎必然滋生涣散和腐败的冲动。
按经济特区当时的体制和风气，我们事业单位企业化管理，从无任何国家投入，因此收益就给人某种模糊的想象空间。
有一天，头头们在一个大学的操场开会至深夜两点。
无非是有人提出“改制”
，其实就是后来经济学家们说的MBO，即管理层收购，实现私有化的一条便道—只是当时还没有这些词。
我大体听明白了以后，明确表示反对，理由是：其一，这违反了我们最初制定的全员“公约”
，突然在内部分出三六九等，很像领导下手摘桃子。
其二，这扭曲了利润产生的实际情况，因为我们并非资本密集型企业，现在也根本不缺钱，由管理层“出资”
，实属多此一举，不过是掩盖靠智能和劳动产生效益的过程真相。
如果连“出资”
这种合法化的假动作也没有，那就更不像话。
争到最后，双方有点僵，直到对方不愿看到我辞职退出，才算了。
某些当事人的心结当然并未完全解开。
在海南以及全国当时那种“转型”
热潮中，他们肯定觉得自己更代表市场和资本的逻辑，更代表所谓改革的方向。
自那以后，团队内部的消极、懈怠、团团伙伙、过分享乐等现象日增，根子就在这里。
难道我错了吗？为此我查过资料，发现瑞典式的“社会主义”
收入高低差距大约是7∶1，而我们的差距接近3∶1，包括住房、医疗、保险、住宅电话等福利，都是按需分配结合按劳分配来处理。
这在早期的市场化潮流中确实显得另类，似乎不合时宜。
但由我设计的一种员工持股的“劳动股份制”
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