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建立“岗位创新”
奖励机制，鼓励员工提建议、搞改进。
精密件厂一名车间技术员提出的工装夹具改进方案，使某道工序效率提升30，获得3万元奖励。
这件事传开后，提建议的人越来越多。
四就是绩效考核透明化。
构建关键绩效指标加核心成果的考核体系，将公司战略目标层层分解至每个岗位。
干得好不好，数据说话，不搞人情分。
超额完成任务的，拿超额利润分享；完不成任务的，绩效工资直接扣减。
坦白的说，这改革方案制定起来容易，难的是执行。
接下来三个月，是改革最艰难的时期，各种压力扑面而来，车间效率不升反降，但是我并没有一丝退却的意思，因为我深知这是正常情况，而且我有后手，就是彭城厂，这几年彭城厂是月月都在招人，大不了就趁着这个机会把更多的订单转过来做当然了，此过程中必然会出问题，譬如ipd模式的推行就困难重重。
习惯了“各管一摊”
的部门负责人，突然要跨部门协同，各种不适应。
技术部觉得市场部“不懂技术瞎指挥”
，市场部觉得技术部“闭门造车不接地气”
。
我们不得不一次次开会协调，一次次强调“对产品的商业成功共同负责”
的理念半年后，数据开始向好。
五金家具厂生产效率提升35，单件产品工时从45分钟缩短到29分钟。
精密件厂的良品率从92提升到975。
全集团库存降低42，资金周转加快28天。
采购成本明显下降。
阳光采购推行后，钢材采购价比市场均价还低2，仅此一项年节约成本近300万元。
仓库损耗率从3降到08，相当于每年少损失520万元。
，！
汇率风险管理初见成效。
2010年人民币继续升值，但我们的汇兑损失同比减少65。
金融团队运用远期结售汇等工具，甚至在部分订单上实现了汇兑收益。
最重要的是人心变了。
员工开始相信公司是认真的。
一线工人提建议的积极性高了，管理层下车间的时间多了。
那个挂在墙上的“团结拼搏”
，开始真正走进日常。
两家工厂不再是各自为政的“独立王国”
，而是统一在集团战略下的协同作战单元。
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