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它包括两个方面：一是“日事日毕”
，即当天发生的各种问题（异常现象）要在当天弄清原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。
如工人使用的3E卡，就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果的。
二是“日清日高”
，即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。
“日清控制”
在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清；二是职能管理部门（人员）按规定的管理程序，定时（或不定时）地对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。
组织体系的“日清控制”
，可以分为生产作业现场（车间）和职能管理部门的“日清”
两条主线，两者结合就形成了一纵一横交错的“日日清”
控制网络体系。
无论是组织日清还是个人自我日清，都必须按日清管理程序和日清表进行清理，并将清理结果每天记入日清管理台账。
日清体系的最关键环节是复审。
没有复审，工作只布置不检查，便不可能形成闭环，也不可能达到预期效果。
所以在日清中要重点抓管理层的一级级复审，而复审中发现的问题，要随时纠偏。
在现场设立“日清表”
，要求管理人员每两小时巡检一次，将发现的问题及处理措施填在“日清表”
上。
如果连续多次发现不了问题，就必须提高目标值。
3.激励机制。
激励机制是日清控制系统正常运转的保证。
海尔在激励政策上坚持的原则有二。
其一是公开、公平、公正，通过3E卡，每天公布职工每个人的收入，不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平。
其二是要有合理的计算依据，海尔实行的是计点工资，所谓“计点工资”
，是将一线职工工资的100%与奖金捆在一起，按点数分配。
同时在此基础上，又进一步在一、二、三线对每个岗位实行量化考核，从而使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩。
在激励的方法上，海尔更多地采用及时激励的方式，如在质量管理上利用质量责任价值券。
员工们人手一本质量价值券手册，手册中整理汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多少钱。
当质检员检查发现缺陷后，会当场撕价值券，由责任人签收；操作工互检发现的缺陷经质检员确认后，会当场予以奖励，同时对漏检的操作工和质检员进行罚款。
质量价值券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。
这样一来，更加调动了员工的积极性，也进一步保证了产品的品质。
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