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但是在当今这个快速变化的时代，将其作为整个公司的管理哲学，特别是一个创新驱动的公司的管理哲学，甚至形成了以此为核心的组织心智，就大有问题了。
在短期内，六西格玛确实可以显著提升业绩，但是长期来看，它无法有效应对环境变化，扼杀了创新的可能。
六西格玛要求竭尽一切手段避免犯错，减少浪费。
但是只要是探索新事物，就免不了会犯错，造成浪费。
在避免出错避免浪费的指导思想下，一切创新都被扼杀在萌芽之中。
GE之后，六西格玛成为大公司广泛采用的管理哲学，其中包括摩托罗拉、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝等。
这些大公司纷纷成为裹足不前、缺乏创新的泥足巨人，已经或即将倒在更加锐意进取的竞争者的枪口之下。
任正非本人对此的评价非常到位：“谁摧毁了索尼？KPI高绩效文化。
我们处在一个创新的时代，把很多不确定性、确定性工作都流程化后，就抑制了新东西的产生。”
亚马逊总裁贝索斯在2019年的致股东信中，对于分形创新的思想，也进行了精彩阐述：
在亚马逊成立之初，我们就知道自己想要创造一种建设者——拥有好奇心的人，或者说是探险家——的文化。
他们喜欢发明，哪怕他们是专家，还是抱有跟初学者一样“新鲜的”
心态。
他们认为，我们做事的方式应该是专注于当下。
建设者的心态能帮助我们以一种谦卑的信念来对待巨大的、难以解决的机会，明白可以通过迭代的方式来取得成功：发明、启动、重新发明、重新启动、重新开始、抹除、重复、一次又一次地重复。
他们知道，通往成功的道路绝不是一帆风顺的。
在商业活动中，有些时候（经常是在实际上）你知道自己要去哪里，这样你就可以变得更有效率，制订计划并加以执行。
相反，在商业活动中“冒险”
（wandering）并不是有效的……但也不是随机的，而是由直觉、好奇心和强烈的信念所引导的，这种信念认为顾客的价值是足够大的。
为了找到去路，我们有必要保持一点儿混乱和不那么切题的态度。
“冒险”
是对效率的一种必要的制衡，你需要同时采用两者。
超大的发现——也就是那些“非线性”
的发现——很可能是需要“冒险”
的。
……随着公司的发展，任何事情都需要扩展，包括失败实验的规模。
如果失败的规模没有扩大，那就无法以一种真正能让指针移动的规模进行发明。
亚马逊将以适当的规模进行试验，而以我们的公司规模来看，偶尔遭遇数十亿美元的失败是正常的。
当然，我们不会轻率地进行这样的实验。
我们会努力做出好的押注，但并不是所有好的押注最终都会得到回报。
作为一家大公司，这种大规模的冒险行为是我们可以为客户和社会提供的服务的一部分。
对股东来说，好消息是，只要能赢得一次大规模的押注，就能弥补多次输掉的押注所带来的损失。
伟大的公司，往往是类似的。
贝索斯提到的允许失败、敢于承担风险的精神，是分形创新的精髓，也一直贯穿华为公司的发展史。
不拘一格降人才、客观面对失败的用人思想，是华为的一大特色，也成为华为战斗力的一大保证。
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