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向丰田学习生产管理
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我们总以为，认知过程是一个线性过程。
但只要牵涉到人，就不存在线性活动，一个人在任何时间点上都会受到非常复杂的身体体验、心理状态和环境因素的影响。
人得到的控制感越多，安全感就越强，做事儿的积极性也就越高。
丰田的“流水线”
，严格地说，这不是“线”
，而是个“生产岛”
。
过去，很多工业企业提倡学习日本的丰田汽车。
为什么呢？因为丰田有一些很酷的做法。
比如授权一线员工，只要在生产线上发现有问题，可以随时叫停流水线，请注意，不是管理人员，而是一线员工。
别的公司也跟着去学，也去给一线员工授权，一个环节有问题，就停掉整个流水线。
但是你想，这一套方法要是学得不到位会产生什么结果？反而会导致效率降低、资源浪费。
流水线是一条线，环环相扣。
某个环节突然一停，不就是我们俗称的“掉链子”
吗？当然整个工厂的效率都会下降。
那问题来了，同样一个做法，为什么其他人不行，偏偏就丰田行呢？
其实，丰田的这个制度有个名字，叫“安灯制度”
。
就是在流水线上安装一些工作灯，公司告诉员工，不管你在流水线的哪个位置，只要你发现自己的工作站有问题，马上按一个按钮，或者拉下灯绳，灯就亮了，面前的流水线会慢慢停下来。
这么做的目的很明显，是为了控制产品质量，不让这个环节的瑕疵品流动到下一个环节。
这个环节的问题就在这里解决了。
别的公司学丰田，学到这儿就完了。
经常是一个环节停下来，整条流水线就停了，甚至整个工厂都停下来，等这个环节的问题解决，肯定效率低。
而丰田的安灯系统可没这么简单。
它有这么几个关键控制点：
第一，黄灯不停，红灯才停。
员工按了按钮，亮的是黄灯，流水线不会马上停，而是有一个15～30秒的反应时间。
如果这段时间里问题没解决，红灯就会亮，流水线才会停下来。
这个好学。
第二，缓冲空间。
丰田会把流水线分成几段，每段之间会有7～10辆车。
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