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§第一篇愿景——饱满的精力是因为伟大的愿望而产生的
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共同愿景最简单的说法是：“我们想要创造什么？”
它创造出众人一体的感觉，并遍布到团队的全面活动之中，从而使各种不同的活动融汇起来，形成一股推动团队不断向前的强大驱动力，并由此产生了对全体成员长久的激励，如果全体成员真正把这一共同愿望当作自己努力的方向，那么此时此刻全体成员就会真正焕发出无限的创造力。
目的才是第一生产力
不论是个人还是团队，在做任何一件事情之前，首先就要了解自己的最终目的，并在目标的引导下开始自己正确的行动。
如果说团队没有一个清晰的目标，那么大家不可能心往一块儿想、劲儿往一块儿使，那么这个团队就不会有很强的竞争力与战斗力，那么最终散伙的可能性就会很大。
没有目标的团队只能走一步看一步，处于投机和侥幸的不确定状态之中。
显然，这是每一个管理者一生也难以抹去的耻辱。
所以说，为团队设立一个清晰明确的目标，这是我们每一个希望把团队做强做大的管理者，当前的首要任务。
山姆·沃尔顿创立第一家廉价商店以后，他的第一个目标是——5年内成为阿肯色州最好、获利能力最强的杂货店。
要实现这个目标，他的店销售额必须增长3倍以上，从年销售额7.2万美元，增长到25万美元。
结果在所有员工的努力下，这家店达到了目标，成为阿肯色州和附近5个州获利能力最强的商店。
沃尔顿继续为他的公司制定清晰的目标，十几年以后，他定出的目标是——在4年内成为年销售额1亿美元的公司。
很显然，这个目标又实现了。
不过，他的目标仍在继续，而且也在不断实现着。
于是，我们看到了今天这个享誉全球的零售业巨头。
其实不只是沃尔顿，那些优秀管理者都会为自己的团队制定清晰而准确的目标。
又比如说通用电气前总裁杰克·韦尔奇，他刚刚当上公司CEO时制定的目标是——在我们服务的每一个市场中，要成为数一数二的公司，并且改革公司，使其拥有小企业一般的速度和活力。
我们知道，这也实现了。
大量的管理案例已经向我们证明，清晰、具体的目标之于团队而言，就是海航路上的灯塔，这个灯塔如果一直明亮地立在那里，那么我们的团队之舟就能满载而归。
相反，如果这个灯塔忽明忽暗，或者说干脆灭掉，那我们不仅无法靠岸，甚至还有触礁的危险。
换而言之，我们的团队需要一个明确的目标，只有当目标确定以后，你及你的团队才知道向哪个方向行进。
目标不明确，这会令你的团队成员无所适从，你想让他们心甘情愿地做事，就要让他们明白自己在做什么、为什么而做、这样做的结果又是什么。
通常情况下，团队成员往往会因为完成了某个明确的任务，自然而然地生出一种自豪感，他们为了进一步满足这种自豪感，会更加卖力地工作，大家想象一下，那将是一种什么样的场面？
不过，我们也不要高兴得太早，这里还有一个问题——共同的目标建立以后，大家能不能形成统一的步调。
什么是统一的步调？具体到行动之中，就是行动的方案选择。
一般而言，要达成一个目标，会有很多种方案可供选择，因为每个人看问题都有独特的视角，所以即便是在相同的目标之下，大家所选择的行动方案也会有所不同。
很多团队在组建之初，都是情比金坚、无比团结的，但随着团队的做强做大，就出现了分歧，严重者甚至分道扬镳，这很大程度上就是因为大家的步调无法达成一致。
其实对于大多数团队而言，目标一旦确定以后，是不会轻易改变的，但是随着行动的深入，大家在选择到达目标的路径时就极有可能出现分歧，于是你走你的路，我走我的路，虽然目标统一——都想把团队做大，但在这种情况下又谈何容易？
想必大家都知道一度传得沸沸扬扬的“柳倪之争”
。
他们的争端就是这样，一开始显然没有目标上的分歧，二人的目标是一致的，就是想把联想做强做大。
令他们产生分歧直至不欢而散的，正是路径选择上的不同。
柳传志想要带领联想走“贸工技”
的道路，而倪光南则想带领联想走“技工贸”
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