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的道路，二人互不相让，才最终导致了两个人之间的权力斗争。
很明显，这只是一种战略上的分歧，路线上的争斗。
其实仔细分析那些曾经闪亮一时、后来散了伙的团队我们就会发现，他们很少是因为权力斗争而分手的，大多数都是源自于战略选择的差异。
而这种差异，确实能够毁掉一个团队的辉煌。
所以，作为一个团队的管理者，我们若是真心想把它带得更加优秀，仅仅统一团队的目标还不够，还要统一团队成员的认识，统一他们的行动，如果说你做不到这一点，那么只能说你还不够称职。
不过，这也并不是说要你动不动就开除异己者，那是什么管理？那是暴政！
更何况，如果你是最高管理者，你或许还有这样的权力，但如果说朋友，你只是个部门领导呢？如果说你上面还有一些管事的人呢？如果说你要裁掉的人和他们有裙带关系呢？后果想必你是知道的。
再者说，每个团队在组建的时候，肯定都在成员数量方面做过规划，基本上都是一个萝卜一个坑，这样做既可避免人浮于事，又不会因人力匮乏而影响工作进度。
如果说你大手一挥，凡是持反对意见者统统拿下，那么势必会给团队的正常运转带来很大的影响，相信这也是我们所不愿看到的。
既然不能用撒手锏，又不可避免地存在统一目标下的行动分歧，那我们该怎么办？很简单，我们可以用沟通化解这个问题，这是每一个合格领导必须掌握的功课。
如果你不去沟通会怎样？很可能有团队成员因为持反对意见而产生抵触心理，甚至故意不将自己的分内事做好，让你的方案出岔子，以此证明他的正确性。
这个时候，你就得把各种方案摆出来，让你的组员共同来讨论每一个方案的利弊，最后选定一个大家都认可的方案。
你要晓之以理、动之以情，用事实说话，才能让持反对意见者从内心里接受你的看法。
我们必须认识到，在一个团队里，有没有足够清晰的目标，目标确立以后路径能否统一，会直接影响这个团队的成败，因此，你必须花心思去关注这一点，并竭力使每一个人都走在同一条轨道上。
伟大愿景是先于伟大事业的成就
一个成功的团队应该是用一颗心脏跳动的。
一个团队若想走得长久，就必须清楚自己的目的地在哪儿，必须知道自己为什么要去那里。
当团队中每一名成员都确信，自己的努力是为了达成一项伟大的事业，他们就会全力以赴，他们就能够在自己的工作中获得极大的满足感和成就感。
J·汤普林在指挥英国皇军女子空军时说过这样一段话：“通过统一一种力量，使这种力量产生叠加升级，从而统一各个分散的力量，就犹如磁石一样给别人一种凝聚的目标。
要确定整体目标，说明共同利益；组织目标愈能反映个人需求，个人需求愈能促进组织目标。”
这个定理应用于现代团队文化建设很是适用，它与彼德·圣吉在《第五项修炼》一书中提出的共同愿景含义相同，都是在建议管理者为团队所有成员建立一种共同愿望的景象，让大家共同持有同一种梦想。
这种局面一旦形成，就会发出一股强劲的感召力，创造出众人一体的感觉，同时遍布组织的全面活动，而使各种不同的活动融合到一起。
这样的景象无疑是任何组织单位追求和期望的，这种高效工作氛围可展现每个成员的个人才华，形成强大的合力。
“共同愿景”
就是团队中每个成员所共同持有的“我们想要创造什么”
的图像，当这种图像成为全体成员一种执着的追求和信念时，它就成了企业凝聚力、驱动力和创造力的源泉。
共同愿景能够唤起团队的使命感，团队由此看到了自身在社会中的定位，看到了自身的历史责任，成员也感到他们隶属于一个优秀的团队。
共同愿景能使成员极具敬业精神，自觉投入，乐于奉献。
因为他们看到工作本身对于他们的意义非同以往，它不仅是谋生手段，更是一种社会责任；他们在工作中充满**和乐趣，也从中体会到了生存的意义。
共同愿景能改变团队和成员的关系，所有的人会称团队为“我们的团队”
，视彼此为实现共同愿景的伙伴，是生命的共同体。
我们一旦把共同愿景建立起来，它就会像灯塔一样，始终为团队指明前进的方向，成为团队的灵魂。
“2010年进入世界500强”
——这是联想人的共同愿景，它激发出了无限的创造力和驱动力，所以，在经济的潮起潮落之中，联想才能始终立于不败之地。
联想总裁柳传志在说到人力资源管理的时候强调一个重要工作，就是建立一支稳定的、高素质的、对企业目标、企业文化有强烈认同感和归属感的员工队伍。
企业文化认同对于维护整体、保持战斗力具有重要作用。
因此，公司采取几种行之有效的措施来保证员工对企业文化的认同，在员工中形成共同的愿景，增强企业的凝聚力。
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