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三、在建立共同愿景的过程中，管理者应身体力行。
一个团队或一个部门，犹如一艘航行于大海中的轮船，作为这艘船的管理者，应成为何种角色，是船长还是舵手，是摆在每一位管理者面前的问题。
可以说船本身就像一个组织，如果本身结构设计不合理，再高明的管理者也难以驾驭。
总而言之，若想成为一个合格的管理者，我们必须使团队每个成员都相信团队愿景，而不是把它做成某句裱好了挂在墙上却无人注意的话，或是一个强加的指令。
因为，它的能量源于内心，而非外在的强加。
信念管理是一个当务之急
不少团队很勤奋，团队成员也很优秀，但成绩却总是不温不火，有些甚至不得不分道扬镳。
为什么？就因为他们缺少信念，缺少对突破困境的强烈渴望，缺少成功的强烈欲望。
倘若他们能够心怀信念，又会是什么样子？结果一定要好得多。
大家可以想象，朝鲜为什么能进巴西一个球？为什么原本想要看笑话的人反而会为朝鲜队呐喊助威？因为这个团队让我们看到一种信念，一种精神……以前《士兵突击》中的许三多为什么那样火？同样是因为他让我们看到了一种信念，信念这东西，或许恰恰是现代社会极为稀缺的。
作为团队管理者，如果我们不知道怎样去鼓舞并带领自己的员工冲击巅峰，那么你们就会陷入绝境。
我们一再强调信念和精神的力量是巨大的，这一点毋庸置疑。
就拿一支球队来说，技术最好、个人收入最高的球队不一定能取得胜利。
竞技场上的最后赢家往往是那些有着强烈的求胜欲望和坚定的取胜信念的球队。
所以对于我们这些管理者而言，信念管理是一个当务之急。
信念管理是在基于彼此信任的基础上建立的一种领导模式。
何谓信念？信就是相信，念就是观念，你一定要相信自己的观念。
但现在的人已不容易去相信一件事或一个人，更不要说相信一个观念。
什么是相信？相信应是内在、没有根据的，就因为想要达成，才会有一个动能出来，而观念就是激励你朝目标、理想迈进的原动力。
一位西方哲人曾经说过：“每天我们看到的事都是我们相信的事，我们听到的事也都是我们相信的事；我们看不到我们不相信的事，我们也听不到我们不相信的事。”
虽然这几句话有点绕口，但却很有意思。
当我们看到一件我们不相信的事，我们不会相信那是真的；同理，当我们听到一件我们不愿意相信的事，等于我们没听到。
真正的相信、信念来自于我们要去相信那样的观念。
同样，理解信念管理也是这个道理。
“阿里，干掉他！”
——这句话曾一度在微软公司风靡一时，甚至成为一种口号。
为什么会这样？其中有一个很经典的故事。
2000年微软年度报告会上，史蒂夫·巴尔默用讲故事的方式使聚集在一起的3000多士气低落的员工齐声高喊：“阿里，干掉他！”
当年，正是在这种排山倒海般的呼喊中，拳王穆罕默德·阿里赢得了他最著名的一次胜利，从乔治·福尔曼手中夺回了世界重量级拳击冠军。
当时，微软的处境非常危险。
司法部正在因公司涉嫌垄断而对公司进行调查，很多员工都担心微软会解体。
焦虑和担心笼罩了整个公司。
甚至有传言说，曾有微软的员工遭受过一些一心想要“通过自身的行动弘扬正义”
的人们的言语和身体攻击。
在此之前，微软人为自己衣服上和电脑箱上的微软标志感到骄傲和自豪，而现在，不管是在公司里还是在公司外，这些显示对公司忠诚的外在装饰很少能见到了。
让情况更为严峻的是，微软的竞争者们也威胁要削弱微软的市场统治地位。
这些来自四面八方的威胁使公司的士气和竞争精神深受打击。
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