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更是被华为视为通往未来成功之路的保证。
任正非曾经举过一个例子：“美国为什么强？美国为什么成功啊？美国有啥人啊，美国就是利用它的机制把全世界的人才拉到那里去，到那里去以后，都在美国生蛋。
我们要反思，我们怎么来留住人才，怎么能吸引人才。”
为此，华为开始了企业的组织制度改革，希望为挽留人才创造出更好的环境。
为了更好地留住人才，华为还审视了过去在人才培养方面的误区。
华为曾一度因为“重共性而轻个性”
的考核而忽视了适当拉开人才与普通员工间的差距，挫伤了一部分努力创造的人，导致许多优秀人才流失。
所以，华为提出了“不要让‘傻瓜’吃亏”
的思路，通过不断的变革，华为吸引了更多的人才加盟。
此外，华为还做了许多尝试，比如“高薪养人”
“全员持股”
等，至今这些都是广为外界所知的策略。
将价值观区分开来，留住那些与华为“志同道合”
的人。
尽管做了诸多努力，华为仍旧摆脱不了互联网时代的挖人影响。
如今，任正非不再将过多的精力花在建立一个能留住人才的激励机制上，因为能留住人的激励机制几乎不存在，能做的或许就是将价值观区分开来，留住那些与华为“志同道合”
的人，毕竟人各有志，华为也不能勉强。
任正非将华为的员工按价值观分成了三类：第一类，华为最聪明、最优秀的人，认为自己的个体价值很高，可以投身到另外的领域；第二类，还有一种员工很聪明，能力也很强，认为外面的公司能够有更大的平台，他们能发挥更大的作用，华为也挡不住这一类人的流失；第三类，华为早期留下的员工都是“傻瓜”
，不“傻”
怎么会留下来，慢慢爬到这么高的位置？因为相信华为，所以跟着傻乎乎走到现在。
这些人就是与华为“志同道合”
的人，留住他们，就是留住了华为的未来。
对于这种现状，任正非打趣地说道：“你看Google赚了很多钱，但在中国只招50个人，它的年薪是很高的，我们和他们是有区别的。
华为公司以前实际上是三流人才的公司，一流人才、二流人才跑光了，但是我们为什么能胜利，就是因为我们团结，团结起来就是巨大力量，全世界没有一个公司15万人，还像我们这么团结。
所以说我们无敌于天下。”
因此，高薪是肯定“志同道合”
者的方式，但并不是挽留人才的最佳战术，更不是一条持久战术。
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