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，显然在概念上是同意反复，在实践中毫无价值，甚至会坐失良机。
俗话说“由俭入奢易，由奢入俭难”
。
同样，企业由优势地位向领先地位挺进可以势不可挡。
由龙头老大地位下滑时，企业却总有一种自我安慰性的幻觉，导致相应举措步步被动、环环滞后。
由于在传统胶片领域的历史过于辉煌，20世纪80年代，柯达公司陷入了长期自负、麻木的状态。
高管人员竟然自信“美国人已不可能放弃柯达而购买其它公司产品”
，以至于错失1984年洛杉矶奥运会官方胶卷赞助商资格。
日本富士公司则借机抓住在重大国际赛事中显露身手的难得机会，并得以立足美国市场。
众所周知，IT是一个残酷而生命周期短暂的行业。
英特尔创始人戈登·摩尔提出了著名定律：芯片性能每18个月就倍增一次。
微软创始人比尔·盖茨有句名言：微软永远离破产只有18个月。
2000年，华为以实现销售额220亿元、利润29亿元人民币而位居全国电子行业百强之首时，任正非却大谈危机和失败，其“冬天论”
言犹在耳：IT业的冬天对其它公司来说不一定是冬天，而对华为可能是寒冬。
华为的冬天可能来得更冷一些。
我们还太嫩，公司经过十年顺利发展没有经历过挫折，不知道如何走向正确道路。
磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。
我们完全没有适应“不发展”
的心理准备与技能准备。
居安思危，方能立于不败之地。
成功是失败者的墓志铭，失败是成功者的里程碑。
如此同样成立。
我们知道，竞争地位是建立在一定市场区域范围之上的。
比如，全球称霸的可口可乐、百事可乐，在中国市场却长期对娃哈哈束手无策。
作为一家大型跨国公司，飞利浦于1891年创立于荷兰，1920年即进入中国市场，并于1985年设立了大陆第一家合资企业。
中国已成为飞利浦家居照明业务的全球最大市场，除了产品本地化和销售渠道下沉之外，2009年初，飞利浦中国在医疗保健事业部下面成立了战略客户部，集合营销、临床试验、客户服务和财务等部门，专门针对三甲医院等大客户提供系统解决方案。
飞利浦的商业模式已不再仅仅是卖产品，而是谋求和中国社会的深度融合。
2010年6月，飞利浦与世界健康基金会合作的“慢性病管理”
项目在北京正式启动，具体模式是：选取3家三甲医院及其辖区内的4所社区卫生中心，针对慢性病的重点人群开展冠心病防治；对社区医护人员的技能培训由三甲医院完成，飞利浦则负责提供100万美元的项目资金和医疗设备。
如此一来，飞利浦几乎变成了一家专门为中国打造、服务于中国社会的企业。
2011年，飞利浦宣布了在中国打造除荷兰、美国之外的另一个“本土市场”
的战略规划，并在成都设立中国的第二个区域总部。
两年后，中国已超过美国成为飞利浦的第二大本土市场，而且飞利浦在中国的员工人数也超过了荷兰本部。
这才是一种真正的国际化经营视野、全球化竞争胸怀。
对文化交流而言，往往只有首先民族化的，然后才能是国际化的；就企业竞争来讲，是否只有彻底本土化，才能真正做到全球化？
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