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§第三节企业文化整合
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企业文化整合，是指不同的企业文化通过相互接触、交流、吸收、渗透融为一体的过程，是协调不同文化间的差异与冲突，以促成相互间认同、融合的过程。
不难理解，企业的规模边界、运营半径既取决于其战略管控水平，也离不开文化凝聚能力；而对于企业的生命周期、生存质量，企业文化的作用更是不可或缺。
一、母子公司文化整合
一般来说，对集团化的母子公司，管控手段可分为“硬性”
和“软性”
两种：资本控制、战略控制和人事控制等属于硬性的，而文化整合则是软性的。
当然，“两手都要硬”
是普遍规律。
第一，硬性手段。
通过投资形成的资本关系，母公司可一方面保持对子公司资本运作及投资回报的硬性控制，另一方面直接控制子公司的治理机构，包括股东（大）会、董事会、监事会及经营班子的构成与委派。
对资本关系的控制，堪称对子公司的管控“底线”
。
掌控了企业治理机构的控股股东，自然可以决定其战略发展方向、产业经营边界。
当然在现实中，由于母公司的战略管理水平和决策能力有限，而任由子公司随波逐流、甚至投机钻营的也不少见。
对子公司董事会、监事会成员的推派，以及对主要经营负责人的聘任和解聘，则反映了母公司的人事控制能力和意愿。
所谓“管人与管资产相结合”
，没有人事保证与组织保证，母公司的资本控制和战略控制将难免流于形式。
对于实行多元化经营的集团化公司，由于行业特性和职业要求差异过大，往往只能做到硬性控制。
但当外部环境发生剧烈变动，或企业主要领导人出现变故时，硬性手段为主的控制模式往往比较脆弱。
不难理解，只有软硬结合、内外兼修，加之通过潜移默化和自我认同，才能实现母子公司的有机管控及高效协同。
第二，软性手段。
在建立硬性手段管控的基础之上，母公司通过制度建设、品牌统一和文化传播等方式，将企业战略愿景、核心理念、品牌形象等要素，宣贯到下属各子公司层面，使之形成统一的经营理念和行为范式，这就是所说的软性手段。
具体而言，软性管控可分为以下步骤：
首先，母公司要将企业愿景、定位、使命和价值观等提炼出来，制定出战略实施目标，并使之得到子公司的认同和实施。
其次，母公司应尽量统一行为规范，包括公司行为规范、内部组织行为规范和员工（岗位）行为规范等三个层面。
然后，流程规范和制度建设要及时跟上，包括公司法人治理制度（如“公司章程”
）、行政人事管理制度、财务管理制度和品牌信息管理制度等。
在麦当劳、沃尔玛等连锁零售企业，母公司除了企业愿景、价值观与行为规范等层面的文化灌输，在人力资源、战略规划和品牌管理等方面也要求宗教式的高度认同，子公司几乎没有任何弹性的变动空间。
周所周知，沃尔玛的“三项信仰”
是尊重个人、服务顾客和追求卓越。
经过多年的深化和完善，上述核心价值观成为其母子公司管理的精神准则，也是集团公司战略实施的强力保障。
例如，“追求卓越”
的核心，就是如何保证“天天低价”
策略的具体精神导向；为实现廉价原则，母公司信息化建设和财务制度方面高度统一，对所有分支机构的财务活动和信息网络统一管理，以此降低运营成本。
在人力资源体系与文化的协同方面，沃尔玛强调母公司对子公司文化的执行力。
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