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如在“尊重个人”
的核心价值观执行上，全球大多数子公司都要纳入“利润分享、雇员购股和损耗奖励”
等三项计划，旨在通过建立员工与公司利益一致的计划，使人性化的管理理念得以实施，使员工更加主动积极地投入到“节省”
这一理念行为化之中。
除了一般的入职培训、技能培训及横向培训外，沃尔玛还在阿肯色大学专门成立了沃尔顿学院，完善了文化一体化培训的内容，以使子公司系统接受集团公司的文化引导。
另外，沃尔玛的配套制度非常健全，如员工手册包含了严格的规章制度和家长式建议，比如告诫员工“寻找别人身上的优点、避免无聊的闲话”
，以及如何着装及何时休息；甚至还指出：作为一名计时工，如果你想和另外一名计时工约会，必须先得到区域经理的许可。
实际上，由于母子公司或各子公司相互之间在专业化、标准化程度上的差异，集团公司文化管理的外延往往只是内部关联的交集。
（一）榜样：阿里巴巴的企业文化魔力【注释1】
有人非议过阿里巴巴的商业模式，但从来没有人非议阿里巴巴的团队，而这种超强的凝聚力又应归功于其独特的文化价值观。
正是凭借出色的文化建设，从创业伊始，阿里巴巴就象施了魔法一样，使许许多多的跨国公司高管人员舍弃高薪投身加盟。
马云曾说过：我最骄傲的是我们的人，其次是我们的投资者，最不骄傲的是我们的网站。
阿里巴巴的价值排序是：客户第一，员工第二，股东第三。
1.健康基因的薪火相传
1999年初，马云带领十几个年轻人以50万元的创业资本，在杭州创办了阿里巴巴。
他们最初希望搭建互联网平台，撮合生意成交，然后从所有企业减少的商务成本中分享提成。
这种B2B（企业对企业）的商业模式风险极大，即使是在美国也没有成功的先例。
一百年前通用电气生产电灯泡时，其使命是“让人间亮起来”
；迪斯尼乐园创建时，怀抱的使命是“让天下的人开心起来”
。
阿里巴巴创立伊始，马云提出的使命正是“让天下没有难做的生意”
。
这一使命理想崇高而且简明务实，使企业由生以来就具有了世界级的文化基因，吸引了众多国内外高端人才纷纷纷加盟。
2000年，互联网泡沫破灭，阿里巴巴这个刚刚起步的小公司，却依靠2500万美元的风险投资快速扩张，在美国硅谷、伦敦和香港等地设立分支机构，员工来自13个国家。
为了在快速扩张中保持原有企业文化的延续性，阿里巴巴于2001年推出了“师徒制”
：新加盟员工均有指定师傅，通过言传身教以尽快融入阿里巴巴。
公司要树立核心价值观和使命感，首先要统一思想。
阿里巴巴提出的三大目标是：做80年持续发展的企业，成为世界十大网站，只要是商人都要用阿里巴巴。
为此，阿里巴巴投资上百万元成立了“军政大学”
，从员工队伍中物色符合要求的骨干人才，请专家培训以储备人才；“南泥湾开荒”
活动则重点培养销售人员应有的观念、营销方法和技巧。
在“延安整风运动”
期间，马云创造了经典名言：今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝大部分人是死在明天晚上。
由于及时进行了价值观的灌输，阿里巴巴的员工开始与其他互联网企业不一样了，并得以熬过了“明天晚上”
。
2.从师徒相传走向制度化建设
2001年底，互联网世界仍处于寒冬期，马云却石破天惊地提出要在2002年赢利一块钱。
此时，阿里巴巴已经从“十八罗汉”
变成了一个300多人的跨国公司，如何整合包括哈佛、耶鲁等名牌学校的毕业生，无疑是一项巨大的挑战。
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