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公司拥有的是成熟的还是新颖的产品？如果企业的策略是基于成熟的产品，那么企业将从反复使用的模型中获得丰厚的回报，反之，如果拥有的是新颖的产品，则对知识进行管理时应以人格化策略为主导。
公司的员工在解决问题时依赖的是明确的还是难以言表的知识？
明确的知识是可以被编辑的，如简单的软件代码和市场数据，当公司的员工依靠明确的知识去完成工作时，文档的方法最有意义；而难以言表的知识很难用书面形式表达出来，是通过个体经验获得的，包括科学知识经验，操作性的“知道如何”
，对行业的洞察力，商业判断和技术经验等，有时试图将内隐的知识明晰化反而会产生严重的问题。
这样很显然了，因为麦肯锡管理咨询顾问公司提供的是用户化的产品，而这些产品往往是新颖的并不成熟的、公司员工在解决问题时依赖的又是难以言表的知识，所以麦肯锡采取的是人格化的策略。
但在知识管理上，麦肯锡也不是完全抛弃法典编辑策略。
麦肯锡发现：强化错误的策略或试图同时使用两种策略，将会迅速地损害本企业：8020法则是实际决定主辅关系的一个有益参考。
2.知识管理的实施步骤
随着世界经济一体化向纵深发展，如何实施知识管理就成为企业高层领导人十分关注的问题，也是企业面临变革与创新的重大考验。
顾磊杰认为，企业实施知识管理，企业领导人应注意以下几个问题：第一步，确定公司的战略目标和核心竞争力在哪里。
由于知识管理不能脱离公司的目标而独立存在，它必须与公司的总体战略目标相一致，才能有生存和发展的基础。
比如贾尔斯公司的长远目标是“成为一家长久的、有规模的、高科技的百年企业”
。
根据这个战略目标制订出贾尔斯公司的知识管理战略规划书，即“长久的”
——知识必须有积累：“有规模的”
——知识必须能在大范围内共享：“高科技的”
——管理的知识必须能提炼成高附加值的。
第二步，确定公司知识管理的重点领域是哪些。
首先明确公司的核心竞争力是哪些，比如贾尔斯公司强大的市场渠道能力、运作能力。
其次明确公司哪些业务是未来的发展重点，比如贾尔斯公司网络产品的研发，软件产品的研发，分析公司潜在收益最大的环节等，从而确定组织内部优先实行知识管理的部门或流程名单。
第三步，对引入知识管理的业务环节或流程进行分析。
分析该项业务环节或流程想要做到什么，而做到这些必须具有什么能力。
比如我们经常说某事必须要某人来做，才能顺利完成，这里的某人所具有的能力和技能，就是在这个环节进行知识管理的内容。
将这些管理起来，就能达到该项业务环节或流程想要做到什么的目标，并分析该环节现有的知识，包括显性知识和隐性知识存放在哪里，制订出它的知识树状图。
第四步，根据上述分析，制订相应的知识管理方案。
该项业务环节或流程的知识需求是哪些，得到这些知识的障碍在哪里，如何破除障碍，得到需求的目标以及选择相应的最成熟的工具，制定订知识管理实施的计划书。
第五步，对引入知识管理的业务环节或流程进行实施前和实施后的评估。
了解是否知识管理策略对该项业务有了明显的和可衡量的效果，同时也是对前期分析和知识管理实施的一个检测，并根据评估的结果来调整公司的知识管理计划。
对各项需要知识管理的环节或流程进行逐次的实施，全部实施后，再对第一个实施的环节进行再分析，再实施，形成企业知识管理的一个良性循环系统。
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