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企业的危机可能源起于从生产到营销、从人员到物质的任何一个点上，产品、创新、销售、人事、财务、公关——任何一个环节上的滞后与失误，都可能引发一场深刻的危机。
这要求企业要有生于忧患的危机意识。
即使企业的生存发展一直比较顺利，但企业的危机感一点也不能少。
比尔·盖茨经常告诫他的员工“微软离破产永远只有18个月”
。
应该不时提醒你的员工，企业可能会倒闭，他们可能会失去工作。
这种危机意识会催促员工们更加努力地工作，当员工战胜他们面临的挑战时，他们就会更加自信，为企业做出更大的贡献。
成为对企业有所贡献者，是工作稳定的唯一途径。
太过稳定的环境对企业来说是非常有害的，不但麻痹员工的斗志还会影响员工的工作绩效，太过稳定的环境会使员工对工作抱无所谓的态度，认为稳定的工作是应该的，这不仅会对公司造成损失，对个人贻害更深，如果对自己的工作不负责，就不会去学习如何应变。
那么当变化不可避免时，这些人就束手无策，坐以待毙，这才是真正的危险。
要打破这种无所谓文化，或调动员工对工作的积极性，就得在风险与稳定之间建立适当的平衡点。
如果人们觉察不到危机感，就必须创造一种环境，让他们产生不稳定感，不能让他们麻木不仁。
心理学规律表明，随着焦虑程度的加深，人的业绩也会提高。
当焦虑度达到一个理想水平时，业绩也会随之达到最高点。
研究表明，当人们面临适当的挑战时，其能力会发挥得最好，追求目标的动力也最大。
人们肩负着足够的风险，珍惜自己的努力所得。
这是一种富于成效的状态，而这点恰好使他们能获得满意的结果。
1974年在石油危机的冲击下，日立公司和其他公司一样，在经济上遭到很大的损失，在这种情况下，日立公司采用了“激将法”
。
首先，他们施用“精神刺激法”
，让工人们“暂时回家待命”
。
对公司来说，这样也不会有多大的节约。
但日立公司认为：在生产任务不足的情况下，与其让全体工人在工厂里拖拖拉拉地只干70％－80％的活，还不如让大部分工人回家待命，这样更有利于保持工人饱满的劳动热情。
同时，离厂回家待命能使职工有一定的危机感，有利于刺激职工产生紧迫感。
其次，按“救灾式管理法”
调整管理干部的工资。
1975年1月，日立公司对4000名管理干部实行了削减工资的措施，其中董事长、总经理、副总经理减薪15％；高级干部、理事减薪10％；参赞、参事、参事助理减薪7％，副参事减薪5％，从而加深了管理干部的危机感。
1975年4月，日立公司又将新录用的工人上班日期推迟了20天，促使新职工从一开始就产生紧迫感，并让其他老职工产生危机感。
由于采取了这些措施，有力地促使了职工奋发努力，使该公司的“恢复情况比其他公司快”
。
当人们面临适当的挑战时，其能力会发挥得最好，追求目标的动力也最大。
人们肩负着足够的风险，珍惜自己的努力所得。
所以，对于管理者来说，就应该学会进行危机管理的激励。
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