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扭亏为盈，崭露头角
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在打造了小霸王这一品牌之后，日华电子电器设备厂的游戏机生产业务全面铺开。
虽然研发出了自己的产品，但这并不意味着一定会受到市场的欢迎，段永平知道产品的好坏必须由消费者来评判，他自己也是一个游戏迷，非常了解这个群体的需求，知道什么样的产品可以满足人们的需求。
功能和价格是重要因素。
段永平要求技术人员必须在低价的基础上尽可能地保证游戏效果。
一家企业的转型往往需要技术积累，需要组织变革，同时也需要在营销方面进行改革。
段永平曾经对国内诸多竞争对手进行分析，发现多数游戏机厂商既不看重技术研发，也没有自己的特色，在营销方面更是缺乏有效的策略。
他认为如果能摆脱过去那种粗放型的经营和发展模式，将会另有一番天地。
段永平首先强调了品牌和商标的重要性，为了凸显小霸王的定位，给消费者带来更直观的印象，小霸王的商标简单直白：两个连在一起的红色拳击手套碰撞在一起。
这个商标既表现出童心，也展示了品牌强悍的一面，据说一只拳击手套代表质量，另一只代表售后服务。
一切就像商标中展示的那样，段永平对于游戏机的品质管控得非常严格，当时国内的游戏机大多使用进口集成电路的散件进行组装。
很多品牌为了提升产量，在品质管理上并不严格，以至于产品的返厂维修率非常高，一些牌子的返修率甚至达到30%。
小霸王在扩张的道路上一直都强调品质的重要性，段永平要求公司产品的返修率必须控制在0.3%，并且在公司内部推行负责制，质量一旦出现问题，相关负责人就会被追究责任。
追求低返修率以及推行负责制，在当时的商业环境下比较少见。
各家更多关注的是自己卖出了多少产品，收回了多少资金。
而段永平却对品质管理有着异乎寻常的关注，他认为产品的质量就是企业的生命线，直接关系着企业的未来，因此一直都将其作为发展的重中之重。
在段永平的管理下，小霸王的产品质量很快赢得了消费者和市场的认同。
然而，段永平并没有就此止步，他认为过去那一套管理体系存在着很大的漏洞，他对于管理、对于营销有了更全面的认识。
比如，很多企业家会将一个完整的商业流程分为：产品研发和制造——产品包装和营销——出售产品。
但实际上，按照一个正常的循环和流程来看，应该是产品研发和制造——产品的质量检查——产品包装和营销——出售产品——售后服务，而且这个流程是循环往复的。
售后服务的纳入，会让整个产品质量控制环节更加完善，段永平很早就意识到了这一点。
在他的规划下，小霸王在全国范围内建造了30多个服务中心，只要产品出现了问题，可以无条件包修包换。
接下来就是营销。
1991年，刚刚从亏损中“上岸”
的小霸王花了40万元在中央电视台登广告。
要知道，此前还没有一家游戏机公司登陆央视：一方面是因为大家觉得游戏机上不了台面；另一方面则是做广告，特别是上中央电视台的广告价格不菲，很多企业吃不消，不愿意花那么多钱打广告。
公司内的人都反对段永平这么做，尤其是公司刚刚转亏为盈，需要花钱扩展规模，40万元绝对不是一个小数目。
可是段永平力排众议，他认为在电视为王的时代，中央电视台就是最好的平台。
那个时候中央电视台的收视率非常高，而且给人一种高大上的感觉，是一个非常好的营销平台，可以拓展小霸王的知名度，并提升小霸王的品牌价值。
关于营销，段永平在这方面颇有天赋，早在中国人民大学读研究生期间，他就在课余时间做一些小生意挣学费和生活费。
当时，生发剂非常火爆，他就拿着挣来的钱去市场批发生发剂，然后卖出去，一进一出，能挣不少差价。
不过彼时的小生意只是小打小闹，与经营企业是不同的，但段永平还是从中发现了一些市场的运作规律，以及消费者的消费心理，他知道消费者真正想要的是什么。
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