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股份制改革之殇
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一名优秀的管理者和企业家，一定懂得如何维护员工的利益，一定懂得如何激发员工的工作热情，段永平就是这样一个人。
在经营小霸王期间，中山市怡华集团其他子公司的员工都非常羡慕小霸王的员工，因为一到年底，很多公司要么是发一点水果，要么就什么也不发，而小霸王每年的现金分红非常诱人。
为了推动内部的产品研发和生产，段永平从一开始就将资源倾斜到产品研发部门，因此这一部门的工资始终是最高的。
比如，当时小霸王公司有4位技术骨干，分别是廖志平、黄一禾、赵强、邹文高，4人有着“四大天王”
的称号，在公司内备受重用，他们的工资是公司员工里最高的，而且上不封顶。
据说为了奖励他们，段永平每年给他们每个人颁发的奖金达10万元人民币，在20世纪90年代初期，这样的奖金非常惊人，与那个时代大多数拿着几百元一个月工资的人相比，4人被称为“打工皇帝”
也不为过，毕竟这笔钱在当时的深圳可以买一套房子，很多公司的领导也未必有这么高的工资，这就成了中山市怡华集团内部矛盾的焦点之一。
关于内部的利益分配，一直是高层非常重视的。
以往，日华电子电器设备厂处于亏损状态，集团公司没有贴钱就算不错了，自然不会过问其内部是如何进行收益分配的。
可是，随着小霸王品牌的诞生和壮大，公司营业额和利润年年翻番，成为集团公司最大的收益来源。
这个时候，高层并不希望到手的利润被大量分配给员工，毕竟公司已经支付给员工工资了，所以他们对段永平的做法颇有微词。
或许他们认为，员工多拿一笔钱，自己就必定少拿一笔钱。
他们没有想过一点，这其实是双赢的合作型分配，员工拿得多，也会相应地创造更多的价值，集团公司也能获得更高的收益。
或许，很多企业管理者缺乏这样的管理思维，而集团高层思维的局限性，严重影响了段永平的布局和规划，他感觉自己受到的掣肘越来越多。
1995年，小霸王公司已经是国内知名企业，可是段永平并不满足于此。
他希望将其打造成日本松下那样的大企业，希望可以拥有更大的产业规模，公司的产能达到了巅峰，但并非不能突破，只要继续招揽人才，并在管理体制上进行大胆改革，就可以释发更多的活力。
谈到体制的时候，段永平觉得非常无奈。
他曾经在访谈中这样说：“当时，我们光是注册的时候，就改了好几回，先是国营，后是集体，然后又变成了国营集体。
有朋友笑我，你段永平怎么在一个性质都不知道的企业里干了6年多！
刚开始我觉得无所谓，有钱赚就行了，但当企业做到一定程度时，我就觉得受到了很多钳制。
我想把‘小霸王’发展成为中国的松下，股份制是必需的，它是目前比较合理的体制，西方实行了很多年，已经发展成了一种很成熟的企业文明，它解决了所有权和经营权的问题，同时也搞定了激励机制和约束机制。”
1995年，段永平认为年底给员工们发奖金的形式已经落伍了，他有一个更大胆的想法：在公司内部推行股份制改革，将公司的股份分给员工。
其实，早在1994年，段永平就向集团高层提出实行股份制的激励制度。
他提交了一份报告，并且强调只有实施股份制，奖励那些有重大贡献的员工，企业才会长久保持发展的活力。
段永平始终认为，一家企业发展到一定程度时，必须明确企业员工的奖励机制，必须明确股东的回报机制。
但是当时小霸王始终处于不清不楚的状态，整个企业始终停留在作坊式的经营管理层面。
这样的企业很难有长久发展的态势，因为谁也不知道5年以后、10年以后，员工究竟会得到怎样的回报。
当员工对这一切都不了解的时候，肯定会缺乏安全感，会产生信任危机和倦怠感，企业发展必定遭遇很大的阻力和压力。
集团总经理陈健仁非常重视这个建议，但是他没有最终决定权，只能将方案送市政府研究。
在那个股份制尚未流行的年代，市政府领导不敢批准，一年之后（1995年），这一方案被打了回来，集团高层直接否决了这一方案。
事实上，即便是市政府同意了这个改革方案，集团高层大概率也会阻止股份制的通过和实施。
从某种意义上来说，小霸王的发展已经导致中山市怡华集团内部的失衡，包括发展失衡和心态失衡，毕竟小霸王的营收规模远远超过集团内部的其他子公司，这对于其他子公司的负责人而言是一种巨大的压力。
同时，公司高层也担心段永平“功高震主”
，更担忧段永平通过一系列的操作，将小霸王据为己有。
一位不愿意透露姓名的高管在谈到这个问题时，非常露骨地表示了不满：“企业经营得好，并不意味着可以拥有这个企业，这是许多南下打工者的一个误区。”
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