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科森斯说：“如果博物馆选择用受欢迎的方式展示其收藏，用公众能理解的方式发现和自己的经历有关的东西，吸引和激发想象力，那么没有什么能威胁到博物馆的学术标准。
恰恰相反……在解说学术的过程中确实需要专家的帮助，这时他们不应该感到难为情。”
[30]“学术”
可能代表着几种不同的东西：从查阅专家目录获取的鉴赏力到对科学的社会性研究。
但这是一场并没有被清晰地表述出来，留待被完结的争辩。
两次重大重组，每一次都是为了建造一个适合时代需要的科学博物馆，且都发生在科森斯管理的第一个10年里。
他到来之后不久，就开始制订“博物馆管理计划”
，其内容纲要在1987年5月就展示给了员工们。
[31]这个计划将科学博物馆重新划分为5个同等地位的部门，各由一位新的助理馆长管理：藏品管理部（包括所有策展部门，以及包括从助理到主管的所有策展人）；市场部（负责所有的商业运作[32]）；管理服务部（负责财务、人事、藏品的保护和储藏，以及建筑和工程建设[8]）；研究和信息服务部[由助理馆长罗伯特·福克斯（RobertFox）负责“协调和加强博物馆的学术和研究输出”
，以及运行科学博物馆图书馆]；公共服务部（承担以前科学博物馆服务部的责任，同时还负责设计和实施展馆的展览策略，并且和策展人一起“负责解说、展示和教育”
）。
这些变化被认为是“对管理部门的事先保护”
[33]，这是此次重组的措施之一。
此次重组成为科森斯构建现代化博物馆文化的关键因素。
第二个措施是在研究部门的简报中表达的，是对主管们管理研究部门的含蓄批评。
第三个措施是将藏品管理职责分派给各策展主管，他们对藏品管理负次要责任。
科森斯负责国家博物馆藏品的管理功能，主要包括保护、收藏、归档和储存。
当时的文献记载了改革带来的阵痛。
例如，科学博物馆藏品管理部门重组的一个通告上说：“可以设想，一旦重组开始，接下来将会有一个调整期，让部门发展其所需要的新的工作系统。”
[34]
咨询公司的图什·罗斯（ToucheRoss）在1987年5月被委托审查藏品管理部门，审查报告在第二年的2月出来。
报告内容包括将现有的四个管理部门整合成一个职能部门，对管理角色进行了详细的分析并提议对管理的各个方面进行监督，提升管理水平。
咨询顾问提出了14条建议，其中包括引入团体计划中的工作目标以加强职能部门的管理。
助理馆长成为独立的角色，他们只是职能部门（以及北部的两个博物馆）的一般管理者，不是主管之一，他们的工作量将是现在的两倍。
其结果从根本上改变了科学博物馆高级管理团队的组成，管理代表由四个减成一个。
建议还强调鼓励策展人进入其他部门工作，并把征招最初级管理者的一部分薪酬预算重新分配到新的毕业生实习计划中；在职能部门内部建立一个储藏和保护“专用活动区”
，并由资深策展人领导。
[35]有15位研究助理（策展人E级）离开他们的研究领域加入“项目组”
，在那里他们被预期成为整个科学博物馆灵活的内部顾问，做一些相关藏品的研究，但主要是指导运营研究和项目管理。
[36]
这些变化在现有的员工中非常有争议。
员工们普遍开玩笑说，“分裂”
（与“部门”
同音）是一个很适合描述科学博物馆部门分离文化的名词。
提前退休计划是改变的一部分，因为它的目标是“在两年的时间内把员工的数量减少到可以承担的水平”
（减少大约10%），这受到了预料中的争议。
[37]最突出的受害者是曾任藏品管理部门主管的布赖恩·布雷斯格德尔（BrianBracegirdle），他由于提前退休计划而成为科学博物馆研究员并且到布莱斯存储室去为显微镜收藏编目。
[38]先前的水运馆策展人、“发射台”
项目总管以及运输馆主管汤姆·赖特（Tht），在20世纪90年代的大部分时间里都是藏品管理部门的助理馆长。
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