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[45]
展馆计划的失败，正好符合花费大量的钱去更换国家铁路博物馆大厅屋顶的需要，也导致了寻找新资金流时机会的逆转。
[46]1990年的团体计划提到它的缺点：“引入认知框架欠缺实践方面的考虑，因为它需要很长时间才能产生预期结果，并且在此期间科学博物馆的实时状态不断变化。”
[47]取而代之，一个明显实用的“多博物馆”
模式被提出：一个可以依照威尔康博物馆扩展而成；另一个与教育相关，“不再开设天然气、电力和核能的展馆，而是由一个专门的能源展馆取代”
。
[9]有趣的是，对两种发展可能性的讨论，一种指向收藏，另一种指向科技的现在和未来。
一个“收藏研究的基地可能成为‘可视化的储藏’和‘一种形式上的“宝库”
的形式’，在这里博物馆收藏的最重要的物品都能够始终可用”
。
[48]另一方面，有一个关于创新中心（暂时命名为“未来”
）的讨论。
该中心可以通过“迅速地反映展览、科学电影，甚至戏剧”
提出“观众感兴趣的主题”
。
尽管财政紧张，科学博物馆还是提出了发展西馆的计划。
有趣的是，在1991年的团体计划序言中，对于新展馆计划的描述引用了一长页的贝尔报告。
[49]
解说
20世纪80年代的“发射台”
标志着战后对展馆概念的第一次挑战是在收藏方面（即便是儿童馆也展示了收藏）。
科森斯将原本由管理者负责的展览职能转移到公共服务部门，这标志着观众将遇到发生决定性改变的展览方式。
1989年的展馆计划在总结“改变的需要”
这一部分时提出了一个论点，那就是：“我们的许多员工都具有解读科学家和工程师团体、其他学术团体的专业知识，以及将它们与博物馆的藏品联系起来的技能。”
但是它加了一个新的推论，那就是：“不管怎样，我们在发展新的‘管理者解说员’上应该越来越多地依靠我们所取得的成就，用我们特有的藏品去扩展所传达的信息范围。
为了达到这个目的，1989年公共服务部门建立了一个解说团队。”
[50]广告中宣称，这个团队的领导将被任命去为藏品的展览提供解说支持和专业知识，并支持展馆计划组、展览团队和教育服务部门的工作，“把新的展馆主题和思想转变成易懂的观念”
，以及支持建立一个展览评估项目。
[51]1989年10月，来自开放大学的物理学家格雷汉姆·法米罗来到科学博物馆接受了这个职位。
他的团队有四个小组：致力于观众研究的小组，互动展览小组，博物馆的视听、电子和计算机展览组，以及负责电影和讲座节目的公共项目人员组。
解说团队对解说本质的定义正好印证了本章论证的两个极端：“提高对收藏的展览和解说的有效性”
，以及有意识地“改进科学博物馆向它的观众，尤其是向那些非专业人士传达科技思想方法”
的决心。
[52]
这个团队被用于巩固在“精神食粮”
展馆项目中试用的组织原则。
创造展馆的任务交给之前在科学博物馆较低层的管理团队，他们需要向公共服务部门汇报。
[53]“新的管理者解说员”
将会在“空白纸”
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