天才一秒记住【狂风中文网】地址：https://www.kfzw.net
上创造一种解说，而不是用展览的形式来阐述先前的管理知识。
它由先前的医药管理部门的研究助理简·拜沃特斯（Jaers）来领导，团队成员包括希瑟·梅菲尔德（HeatherMayfield）——他曾帮助完成了威尔康翼一半的项目，然后成了博物馆内容的负责人（Museum'sHeadoft）。
这个项目是科森斯想要实施变革的一个关键性实例。
一开始，项目的主题超出了科学博物馆已有的管理领域——科学博物馆有农业和家用电器藏品[10]，但是没有专门的食品技术藏品，并且没有食品管理者。
从那时的“藏品第一”
的概念中发展起来的技术被用来发展主题，然后寻找合适的藏品来匹配这些主题。
科森斯改变博物馆的野心也可以从其将展览的设计外包给霍尔-雷德曼联合公司（thefirmHall-RedmanAssociates）中看出来。
[11]
让科学博物馆远离旧的模式的一个不可分割的部分就是通过代理将观众的声音引入新的展览计划中。
在旧的模式里，展馆就是对特别收藏的简单陈列。
在英国，对观众的关注已经成为新的展览技术所强调的一部分。
它由自然博物馆的罗杰·迈尔斯（RogerMiles）率先倡导。
但在科学博物馆，直到1989年，工作在航空展馆的桑德拉·比克内尔转到解说团队后，才对观众进行研究。
桑德拉·比克内尔提出了“观众提倡”
的概念，这是一个源自澳大利亚和北美的模式，她在1989—1990年被借调到史密森学会博物馆的时候接触到了这种模式。
[54]这与科森斯让科学博物馆变得更能响应公众的呼吁有类似之处。
从这个小小的开始之后，科学博物馆成了通过社会研究方法去了解观众的态度和行为的国际知名中心。
二次重组
在更换国家铁路博物馆的屋顶造成的财政危机过后，科森斯又一次重组了科学博物馆的结构。
他对改变的目的解释如下：加强科学博物馆建筑规划的首要地位以及展馆的维修和改进工作，使科学博物馆“更加强调当代的科技”
，以及“保存和提高学术水平”
。
[55]伴随着这次重组同时进行的，还有为了减少工资支出而进行的裁员。
三个博物馆一共裁掉45～55名员工，并将预算的一部分（每年140万英镑）转向科学博物馆的外部支出。
[12]来自专家和主流媒体的谴责不绝于耳，愤怒持续了1993年的整个秋天。
[56]吉莉安·托马斯（GillianThomas，欧雷卡儿童博物馆的前馆长）任助理馆长[57]时用新的项目发展部取代了公共服务部。
新的项目发展部承担向主要项目提供专业项目管理的任务。
[58]研究和信息服务部成了科学交流部，负责解说和教育。
解说团队有了一个新的使命：通过与科学博物馆一般观众的有效交流促进公众对科学有更好的认识和了解。
[59]收藏部减少了中间的“管理”
，主要从事保护、归档和储藏这些实际工作，这也是自1992年起，由苏珊娜·基恩（SuzanneKeene）领导的新部门关注的焦点。
[60]这时，实验的“项目组”
（ProjectsGroup）解散了：它的部分成员成了管理者，其他人成为新的项目发展部的员工。
市场部变成了“公共事务部”
。
在整个20世纪90年代，科学博物馆一直存在着混合有效的展览运行模式，这些是由“精神食粮”
展览模式的变体产生的。
“精神食粮”
本章未完，请点击下一章继续阅读！若浏览器显示没有新章节了，请尝试点击右上角↗️或右下角↘️的菜单，退出阅读模式即可，谢谢！