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1.明确化、公开化的原则：即考评标准、考评程序和考评责任必须有明确的规定，而且我们在考评中一定要严格遵守、执行，同时，这些规定应在企业内对员工公开，这样才能令员工对考评产生信任感并接受考评的结果。
2.客观考评的原则：考评应该在遵守上述规定的同时，以客观事实为考评的准则，避免加入我们的主观意识和感情倾向。
3.单头考评原则：对员工的考评，如果我们是其直接上级，那么，由我们来做；倘若我们是更高层领导，那么交给他们的直接上级，因为只有直接上级最了解被考评人的实际工作表现。
4.反馈的原则：考评的结果一定要反馈给员工，否则就不能达到考评的主要目的，而且，我们需要向他们进行解释并做出指导。
5.差别的原则：针对不同考评结果的员工，我们应在工资、使用、晋升等方面给予差别对待，体现出考评的激励性，使员工受到刺激，并力争上游。
这才是我们做考评的根本目的所在。
最后要对大家说的是，绩效考核只是一种管理的手段，本身并非是管理的目的，它的初衷是希望团队与成员取得共同的进步，所以我们不能单纯为了薪酬体系的规划设计才进行绩效考核。
绩效考核的建立，应体现团队管理的公正性、民主性，并通过其结果的合理运用（奖惩和待遇调整），激发团队成员的斗志与潜力，使其全身心地投入到工作当中。
这就需要我们这些管理者加把劲儿，设法使团队中的每个人都能理解绩效考核的真正意义，使绩效考核成为团队文化的一部分，这样才能最终实现团队和个人的共同目标。
利用鲶鱼效应，让团队更具活力
优秀的员工通常能够在某种压力下工作得很好。
如果公司尚不存在这种压力，不妨从外界把这种压力引进来，制造一种积极的紧张气氛，使其更具活力。
日本的本田公司在一个时期曾陷入发展困境，公司的总裁本田宗一郎认为，如果将一个公司的员工进行分类，大致可以分为三种：不可缺少的干才；以公司为家的勤劳人才；终日东游西**、拖企业后腿的蠢材。
显然本田公司最缺乏前两种人才。
但本田也知道，若将终日东游西**的人员完全淘汰，一方面会受到工会方面的压力；另一方面，企业也将蒙受损失。
这些人其实也能完成工作，只是与公司的要求与发展相距远一些，如果全部淘汰，显然是行不通的。
经过再三考虑，本田找来了自己的得力助手副总裁宫泽，并谈了谈自己的想法，请宫泽帮助出些主意。
宫泽告诉他，企业的活力根本上取决于企业全体员工的进取心和敬业精神，取决于全体员工的活力，特别是企业各级管理人员的活力。
公司必须想办法使各级管理人员充满活力，即让他们有敬业精神和进取心。
本田询问有何良策，宫泽给本田讲了一个挪威人捕沙丁鱼的故事，引起了本田极大的兴趣。
挪威渔民出海捕沙丁鱼，如果抵港时鱼仍活着，卖价要比死鱼高出许多倍。
因此，渔民们都想方设法地让鱼活着返港，但种种努力都失败了。
只有一艘渔船却总能带着活鱼回到港内，船老板收入丰厚，但原因一直未明。
直到这艘船的船长死后，人们才揭开了这个谜。
原来这艘船捕了沙丁鱼，在返港之前，每次都要在鱼槽里放一条鲇鱼。
放鲇鱼有什么作用呢？原来鲇鱼进入鱼槽后由于环境陌生，自然向四处游动，到处挑起摩擦，而大量沙丁鱼发现多了一个“异己分子”
，自然也会紧张起来，加速了游动。
这样一来，就一条条活蹦乱跳地回到了渔港。
本田听完了宫泽讲的故事，顿时豁然开朗，连声称赞这是个好办法。
宫泽最后补充说：“其实人也是一样，一个公司如果人员长期固定不变，就会缺乏新鲜感和活力，容易养成惰性，缺乏竞争力。
只有外部有压力，存在竞争气氛，员工才会有紧迫感，才能激发进取心，企业才有活力。”
本田深表赞同，他决定去找一些外来的“鲇鱼”
加入公司的员工队伍，制造一种紧张气氛，发挥“鲇鱼效应”
。
说到做到，本田马上着手进行人事方面的改革，特别是销售部经理的观念离公司的精神相距太远，而且他的守旧思想已经严重影响到了他的下属。
必须找一条“鲇鱼”
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