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去的。
结果迎头撞上冷墙。
南方公司的负责人压根不信日本消费者会买账，撂下一句：“日本人习惯老一套，不会认这种新玩意儿。”
谈判桌上寸步不让，条件一条比一条硬。
那时的伊藤洋华堂，既没开过一家便利店，账上也没多少余粮撑得起铺摊子，全程被动挨打——若对方拒授牌照，此前所有调研、测算、筹备，全得清零重来。
最后签下的协议，几乎全是南方公司单方面受益：他们不出一分运营钱，只靠品牌授权，就拿下日本7-11便利店株式会社21%的股份；伊藤洋华堂每年固定付三百万美元特许费，旱涝保收，雷打不动；授权期十年，期满后伊藤方虽有优先续约权，但费用怎么定，还得重新谈。
更致命的是违约条款。
当年谈判团队经验有限，又急于落地，让步过大。
合同只写明：“协议期内，任一方单方毁约，须向对方一次性赔三千万美元。”
表面看公平，实则刀尖朝外——谁也没料到，7-11在日本竟能野火燎原。
南方公司身为股东，光分红就坐享其成（仅1982年就超五百万美元），根本没动机违约；可对伊藤洋华堂而言，十年期满后，这条约束自动作废。
一旦对方续约时卡脖子，他们手无寸铁，毫无反制之力。
“那时候，我们真傻。”
铃木敏文指尖缓缓划过协议上自己的签名，声音低沉，“只想着埋头干、把牌子做响，以为分红稳了，合作就稳了。
谁承想，他们胃口越来越大——见我们年营收冲破两千亿日元，门店眼看要破千家，连饭团、便当、三明治这些鲜食都成了抢手货，立马就想摘桃子、夺权柄。
十年心血，在他们眼里，不过是一块待割的肉。”
木村泽野接过协议，逐条细读，眉头越锁越紧：“照这意思，十年一到，南方公司随时能抽身走人，还不用赔一分钱？那我们砸进去的品牌广告、花在教育消费者上的工夫，全白忙？”
“正是。”
铃木敏文点头，语调发沉，“更糟的是，一旦合作终止，‘7-11’这四个字，我们再不能用；他们的POS系统、整套供应链打法，也得立刻停用。
摆在面前只有两条路：要么从零起步，另创一个新牌子——可让消费者认可，少说也要三五年；要么低头服软，接下他们开出的新条件。
可这三五年空窗期，罗森、全家这些后来者，早就在门口排队等着抄底了。
十年垒起的护城河，一夜之间，可能就被冲垮。”
眼下，那份1973年11月签下的协议，已悄然行至第九个年尾，距十年期满仅余不足六十天（1983年11月届满）。
事实上，铃木敏文早在年初便悄悄铺开了续约准备——他亲自牵头组建了专项谈判组，成员涵盖财务、法务、运营等核心部门主管，连米国本土一家知名律所也被聘为外部顾问，全程参与条款审阅与风险评估。
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