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当人才处在潜伏阶段，“马太效应”
对其毫不相干。
再者，别人对其吹捧没有好处可得。
所以，其称赞是发自内心的，是心口一致的。
领导者如果听到大家对自己一名普通的下属进行赞扬时，一定要引起注意。
¨¨善用人短，贵在组合
善于用人之长，很多管理者能够做到，但善于用人之短，则既需要勇气又需要智慧。
完美的理想人才是不存在的，用人的关键是包容、组合和互补，既会用人所长，又会用人所短。
诸如，让爱吹毛求疵的人去当质检员，让争强好胜的人去抓生产和开拓市场，让谨小慎微的人去管安全，让好出风头的人去搞公关，让斤斤计较的人去管仓库和抓考勤等。
如果能这样，则团队中人人都是“千里马”
。
一位专门从事人力资本研究的学者说过这样的话：“发现并运用一个人的优点，你只能得60分；如果你想得80分的话，就必须容忍一个人的缺点，发现并合理利用这个人的缺点和不足。”
这话既有新意，又富哲理。
扬长避短是用人的基本方略。
然而，在现实生活中，人的长处和短处并不是绝对的，没有静止不变的长，也没有一成不变的短。
在不同的情景和条件下，长与短都会向自己的对立面转化，长的可以变短，短的可以变长。
这种长与短互换的规律，是长短辩证关系中最容易被人忽视的一部分。
用人的关键并不在于用这个人而不用那个人，而在于怎样使自己的每个下属都能得到最适当的位置，发挥最大的潜能。
因此，一个开明的管理者应学会容忍下属的缺点，同时积极发掘他们的优点，尝试用长处弥补短处，使每个人都能发挥专长。
有人性格倔强，固执己见，但他同时必然颇有主见，不会随波逐流，轻易附和别人意见；有人办事缓慢，手里不出活，但他同时往往办事有条有理，踏实细致；有人性格不合群，经常我行我素，但他同时可能有诸多发明创造，甚至硕果累累。
管理者的高明之处，就在于短中见长，善用其短。
现实生活中，善用人短的大有人在。
美国柯达公司在制造感光材料时，需要有人在暗室工作。
但视力正常的人一进入暗室，犹如司机驾驶着失控的车辆一样不知所措。
针对这种情况，有人建议：盲人习惯于在黑暗中生活，如果让盲人来干这种工作，一定能提高工作效率。
柯达公司管理层接受了这一建议，将暗室的工作人员全部换成盲人，结果不仅提高了工作效率，保证了工作质量，还给公司增加了可观的利润。
在暗室里工作，盲人远胜过正常人，真可谓善用人短，化短为长。
深圳有一家公司，在对全部员工进行综合测评时，除了根据各人的专长与优点分工外，还采用了按照每个人的缺点来编排岗位的办法，千方百计地用人之“短”
，达到人尽其才的目的。
他们让爱吹毛求疵的人去当产品质量管理员；让谨小慎微的人去当安全生产监督员；让一些斤斤计较的人去参加财务管理；让爱道听途说传播小道消息的人去当信息员；让性情急躁争强好胜的人去当青年突击队长……结果，这家企业变消极因素为积极因素，大家各司其职，各尽其力，公司效益成倍增长。
日本松下电器公司副总经理中尾哲二郎就是松下先生善用人短的例证：中尾原来是由松下公司下属的一个承包厂雇用来的。
一次，承包厂的老板对前去视察的松下幸之助说：“这个家伙没用，尽发牢骚，我们这儿的工作，他一样也看不上眼，而且尽讲些怪话。”
松下觉得像中尾这样的人，只要给他换个合适的环境，采取适当的使用方式，爱发牢骚爱挑剔的毛病有可能变成敢于坚持原则、勇于创新的优点，于是他当场就向这位老板表示，愿让中尾进松下公司。
中尾进入松下公司后，在松下幸之助的任用下，果然弱点变成了优点，短处转化为长处，表现出旺盛的创造力，成为松下公司中出类拔萃的人才。
人，有了缺点或“短”
处并不可怕，可怕的是人们对缺点或“短”
处的歧视和偏见。
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