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这些主题描绘了飞利浦可能取得成功的技术前景，它们包括：显示器、存储器、连通性和数字视频程序。
这样一来，这些主题就使得不同技术部门之闻的边界变得模糊。
要取得成功，这些部门就必须进行全新的、直接的深入对话。
杰拉尔德开始战略**谈的方法是聚集所有对该主题做出贡献的人，不管其职位的高低，一起参加一次为期一天的峰会，让与会者交流看法、讨论方案并且针对不同的重要项目制订最终的策略和方针。
这一会议促使目标变得非常清晰，并且促成了不同部门之间更好的合作。
战略**谈很快显示出效率，一个显著的例子就是飞利浦在DVD市场上取得了成功。
当管理层确信在光学存储器上的成功就意味着会在DVD市场上取得成功后，一个囊括了来自飞利浦公司的半导体部门、配件部门以及家电等部门的人员的项目团队开始行动。
他们改写了DVD的新标准，并在2003年抢占了美国DVD市场60％的份额。
为什么飞利浦公司最重要的赢利部门却不能产生效益，其根本原因就在于：各个部门各自为政，互相扯皮，彼此间缺少共同的目标，因此不能实现有效的合作。
杰拉尔德通过设定企业未来3年的发展目标，进而确定了战略**谈，并通过全面沟通使跨部门合作成为可能，进而大大提高了企业效益。
可见，目标管理有利于企业增强组织内部跨部门沟通合作，从而有利于全面提高企业的业绩。
总之，目标管理使员工可以参与到管理过程中来。
因此，企业的总目标和员工的分目标趋于一致，不仅使组织内纵向的上下级沟通、横向的部门沟通增加了有效性，而且使员工与外部的沟通也具有了有效性。
¨¨消除“位差效应”
，与员工平等交流美国加利福尼亚州立大学对企业内部沟通进行研究后得出了一个重要成果：沟通的位差效应。
他们发现，来自领导层的信息只有20%—25%被下级知道并正确理解，而从下到上反馈的信息则不超过10%，平行交流的效率则可达到90%以上。
进一步的研究发现，平行交流的效率之所以如此之高，是因为平行交流是一种以平等为基础的交流。
为试验平等交流在企业内部实施的可行性，他们试着在整个企业内部建立一种平等沟通的机制。
结果发现，与建立这种机制前相比，在企业内建立平等的沟通渠道，可以大大增加领导者与下属之间的协调沟通能力，使他们在价值观、道德观、经营哲学等方面很快地达成一致；可以使上下级之间、各个部门之间的信息形成较为对称的流动，业务流、信息流、制度流也更为通畅，信息在执行过程中发生变形的情况也会大大减少。
这样，他们得出了一个结论：平等交流是企业有效沟通的保证。
许多企业强调沟通，却往往忽视有效沟通渠道的建立。
企业规模不大时，这种问题可能表现不会很明显。
但当企业发展到一定规模的时候必定会出现沟通上的问题，从而影响企业的发展。
如果不能很好地解决这些问题，企业发展就会严重受挫。
在企业中，信息的交流主要有三种：上传、下达、平行交流。
前两种是非平等交流，后一种总体上是一种平等交流。
要想扩大沟通的有效，就需要把平等的理念注入前两种交流形式中去。
一个企业要实现高速运转，要让企业充满生机和活力，有赖于下情能为上知，上意迅速下达，有赖于部门之间互通信息，同甘共苦，协同作战。
要做到这一点，有效的沟通渠道是必需的。
权威调查资料表明，在一个企业中，中级领导大约有60%的时间在与人沟通，高级领导则可达80%，沟通的有效性对领导力和企业发展的影响由此可见一斑。
国内外事业有成的企业无不视沟通为管理的真谛。
正如英特尔公司的前任CEO安迪·格鲁夫所言，“领导公司成功的方法是沟通、沟通、再沟通”
。
以上传而言，最大的问题就在于言路不畅，当管理层次增加以后，基层的声音就很难传达到高层领导那里。
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